2011年11月2日，重掌聯想兩年后，67歲的柳傳志再度宣布退位，將聯想集團交還比他小20歲的楊元慶。卸任后，柳傳志將擔任聯想集團名譽董事長，并徹底退出董事會。
在2009年2月份柳傳志宣布復出時，聯想集團巨虧9700萬美元，正站在懸崖邊上。當時接受南方周末記者專訪時，柳也是面色凝重。沒人能想到，兩年后，在柳卸任時，聯想在PC行業的排名竟能從老四上升到老二，并連續8個季度保持了行業內最快的增長速度。
柳傳志雖然成功地扮演了一次救火隊長，但當他退出之際，PC行業面臨的挑戰也越來越大，甚至連行業老大惠普都宣布要出售PC業務。而聯想在PC業務之外，還未能在移動互聯領域站穩腳跟、培育出新的利潤增長點。
柳傳志如何看待自己這兩年？聯想的未來究竟會如何？2011年11月6日上午，在赴美進行民間訪問的前夕，柳傳志接受了南方周末記者的采訪。
買“能力”與買“份額”
南方周末：你復出這兩年聯想集團發生了很大的改變，你覺得自己做的最重要的事情是什么？
柳傳志：最重要是我幫助楊元慶建立起了一個團隊。第二要求董事會團結起來堅決支持楊元慶。如果沒有董事會的支持，這個班子很難建成的。第三，我幫助樹立起了聯想的文化，核心價值觀，在全員里面進行了建設。我主要是做這三件事。
戰略層面，一開始我也參加過兩次會，后來我就再沒有參加。但是有關文化推動的會，我都是自始至終參加的。到現在為止，連聯想海外的員工都士氣高漲，都挺熱愛這家公司。最近我聽說士氣最高漲的是歐洲員工，因為這個季度成熟市場大幅度盈利，他們的獎金都比較豐厚。在歐洲其他各家公司的員工都風雨飄搖，而這家中國公司做到這樣，他們很高興。
南方周末：在你回來后，聯想集團能如此意外成長，原因是什么？
柳傳志：在復出和楊元慶配合的時候，我是有很大把握把業績做好的。信心來自于我們對于這個行業的深刻理解。比如說戴爾當年從美國打到歐洲，是一種業務模式的創新，即直銷模式的創新。當時所有人都認為我們不行了，像康柏以前也走渠道銷售，一看戴爾勢頭這么強，也想走直銷，但整個就敗給了戴爾。但是我們打敗了戴爾，我們是走了雙業務模式的道路，既走直銷，也做渠道銷售，這里面我們把供應鏈和市場的配合研究得很透。
其次就是我對怎樣讓楊元慶組成一個國際化班子，讓董事會怎樣支持他們，也有一定把握。盡管國際形勢不好，“餅”漲得沒有多快，但我們搶了別人的份額。而在面臨新挑戰時，我們還能及時拿出應對措施，把現在高速增長的利潤，提出一塊作為面向未來的品牌和研發投入，我們賠得起。
再加上運氣也好——當年聯想銷售出問題的時候，正是中國市場大幅度下降的時候，我們是以中國市場為主的，而當我起來的時候，中國市場穩住了，開始往好里走了。不過現在中國市場的銷售量只占四成，利潤大概占了五分之三，還有五分之二來自于國際市場。而那時候全部利潤來自于中國市場，外國市場是負利潤。
還有一個運氣比較好的地方，就是同行犯了錯誤。這個不好說人家了。
南方周末：前段時間有家大公司（惠普）要賣出PC部門，你覺得它是屬于犯錯誤的那家嗎？
柳傳志：它是一個盈利企業，要購買的話，趁那個市盈率，價格會非常貴。但實際上它已經是一個被斗敗的企業。你想當年它花了300億美元買了康柏，買得虧不虧？我們買東西一定要有一個目的，是買能力，還是買當時的份額？
我們更需要買的是能力，聯想需要的是把服務和硬軟件結合以及某些部件的研發能力。我買德國那家公司，那個公司一個非常突出的能力是把電信運營商的服務和自己的產品結合，我買回來以后就可以在中國推。我買日本NEC，是很便宜地買到了他的份額，現在我們在日本占27%的市場份額，所以我們很驕傲地說，全球三大國家，我們占了兩個。
但那家公司，買主還沒有談清楚，管理層就說要賣，軍心馬上就動搖了，而且庫存賣不出去，損失極大。來來回回，上百億美元的損失就出現了。

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