在自然的環(huán)境里，一切的事物都是以循環(huán)的方式流轉(zhuǎn)的，任何一個生命系統(tǒng)在死亡之后或者是在生命過程中都會產(chǎn)生一些副產(chǎn)品，這些副產(chǎn)品將會被其他的生命系統(tǒng)視為營養(yǎng)品，然后它們再成為其他生命系統(tǒng)的營養(yǎng)品，這個過程層次循環(huán)，永不停息，而且沒有廢料c產(chǎn)生。

　　但是在工業(yè)化的時代不同于自然的環(huán)境中周期式的圓圈發(fā)展形式，它是一個線性的發(fā)展形式，從采集到生產(chǎn)到浪費、消費。1991年的時候，美國一個非常成功的企業(yè)家寫過一本書叫《商業(yè)生態(tài)》，他最早提出，人類工業(yè)化時代和自然的關(guān)系就是索取、生產(chǎn)并產(chǎn)生廢物。

　　人們試圖在工業(yè)化時代同樣用循環(huán)的方式盡可能減少廢水、廢物的排放，把廢料循環(huán)使用�，F(xiàn)在，有很多全球企業(yè)關(guān)注一個新的提法，就是維護一個非常健康的價值鏈或者是供應(yīng)鏈，企業(yè)的健康取決于價值鏈或者供應(yīng)鏈的健康。不管你生產(chǎn)的產(chǎn)品是制造產(chǎn)品還是食品、能源，都是供應(yīng)鏈當中的一環(huán)，如果實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈價值鏈的健康，就可以實現(xiàn)整個企業(yè)的健康。舉一個寶馬循環(huán)利用的例子。寶馬公司通過循環(huán)利用老的汽車來制造新汽車，節(jié)省了幾億美元的開支。但要實現(xiàn)這樣的做法，需要很多年的意識培養(yǎng)和知識積累。之所以這些企業(yè)可以取得成功，因為他們采用了系統(tǒng)思考的方法，不僅看產(chǎn)品直接供應(yīng)商的情況怎樣，還關(guān)注供應(yīng)商的產(chǎn)品來自哪里，最后一直關(guān)注到最原始的自然系統(tǒng)。同時他們關(guān)注的銷售也不僅是傳統(tǒng)意義上的把一個產(chǎn)品銷售完了就結(jié)束了，不是這樣的。

　　寶馬公司設(shè)計一輛車的時候就有計劃，在了解這輛汽車生命周期結(jié)束之后，如何將汽車當中原有的部件拆解出來。如果大家有興趣參觀這套設(shè)計廠房非常愿意幫助大家進行安排，比如他們的儀表盤從舊車上拆下來在新的汽車上使用，他們始終想的是從頭到尾的全生命周期——從產(chǎn)品在自然界中獲得的最原始的第一步，一直到產(chǎn)品制造完了使用、再分解的最后一步。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃的四象限法

　　這里要給大家提一種工具，來幫助大家認識。有兩根軸，縱軸的底端是今天、短期，頂端是長期、三至五年。橫軸的左邊是內(nèi)部，右邊是外部。所謂內(nèi)部，就是一個機構(gòu)、一個企業(yè)能夠靠自己做的事情。要想一個機構(gòu)獲得更大的發(fā)展，取決于右上象限，要有長期、外部、系統(tǒng)性的觀念。幾乎所有的企業(yè)都是從右下或者左下兩個象限向右上象限發(fā)展。

　　右下象限有一些要素，比如企業(yè)的聲譽、名望、所做業(yè)務(wù)的合法性，做法可能是企業(yè)重新打造自己的品牌。但是如果過于關(guān)注右下象限，可能會比較危險，因為他們始終都是在說，都是在談，但并沒有進入一個深層次的進步。最壞的情況就是，進入CSI所謂的企業(yè)社會責任論壇，卻只是空談，并沒有真正考慮實質(zhì)內(nèi)容，這是非常危險的。

　　企業(yè)真正能夠?qū)⒑玫囊�素整合到企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的時候，不會進入右下象限。企業(yè)往往先開始減少自己排除的廢物，節(jié)能減排。而且他們采取這種節(jié)能減排的措施，往往能給他們產(chǎn)生短期非常好的益處，減少成本。至少如果企業(yè)能進入左下象限，就能減少對企業(yè)所處環(huán)境的污染。

　　左下象限的案例：美國鋁業(yè)

　　比如美國鋁業(yè)，在很大程度上減少對水資源的使用，就減少了自己的成本開支。88年到89年，美國鋁業(yè)建議在美國加州地區(qū)興建一個鋁廠，但是卻被否絕了。盡管這個鋁廠能夠給當?shù)靥峁└�多就業(yè)機會，更多的活躍經(jīng)濟活動，但是考慮到鋁廠的建立會造成非常多水資源的使用，也會造成非常多的廢水排放，當?shù)卣�府還是拒絕了。

　　公司被拒絕后，召集各個部門25名代表共同探討如何解決這個問題。最簡單的一個解決方案，就是治標的方案，就是加州不歡迎那么再找一個歡迎他們的地方就是了。但他們沒有選擇這樣做，因為他們意識到，水資源已經(jīng)成為世界各地非常關(guān)注的重點問題。

　　1997年，他們又召集25名代表開了兩天的會議，議題是：2020年的商業(yè)環(huán)境將是怎樣的。會議要求無論大家想到2020年出現(xiàn)什么問題，在場的各位都要去實實在在地想辦法來幫助解決，而不是把這些問題視為是別人應(yīng)該解決的。

　　他們開始問自己這樣的問題：如果再也不允許廢物堆積，我們怎么辦?如果水資源變得越來越匱乏，我們應(yīng)該如何做?如果排放廢氣都要進行控制，我們應(yīng)該怎么做?

　　我們可以注意到，他們有非常明確的商業(yè)頭腦。他們提出一個商業(yè)問題：如果這些情況成為現(xiàn)實，我們?nèi)绾卧谧约核�在的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)進一步發(fā)展和生存下去?在這里很明顯是沿著縱軸由下往上走，就是從短期往長期走。

　　左上象限案例：耐克公司

　　再舉一個左上象限的例子：耐克公司有關(guān)新產(chǎn)品研發(fā)的作法。

　　95、96年的時候，耐克公司通過新聞發(fā)現(xiàn)東南亞一些國家用很多童工來生產(chǎn)耐克的鞋類產(chǎn)品。(今天耐克公司已經(jīng)成為世界上領(lǐng)先幾家，在勞動法方面執(zhí)行得比較好的企業(yè)之一。)耐克公司管理層意識到，新聞對公司內(nèi)部并沒有產(chǎn)生非常大的影響。耐克公司內(nèi)部一塊負責產(chǎn)品設(shè)計，一塊負責產(chǎn)品營銷。所以領(lǐng)導層認識到，需要將這個問題和公司本質(zhì)的工作、公司內(nèi)部的DNA聯(lián)系在一起。這就是在橫軸下方的變化——更多是為了合乎法規(guī)產(chǎn)生的，但如果要獲得創(chuàng)新必須有真正的投入。

　　經(jīng)過10年的發(fā)展，耐克設(shè)計出一系列的標準，這些標準涵蓋很多重要的因素，比如生產(chǎn)過程中用了多少水、多少能源，產(chǎn)生多少廢料、多少毒素。耐克公司還有一個長遠的目標，2020年保證所有的產(chǎn)品都能實現(xiàn)循環(huán)利用，制造過程當中不產(chǎn)生毒素和廢料。

　　十年前耐克公司讓兩位女員工做了一些研究，研究耐克產(chǎn)品在制造過程中，是不是除了產(chǎn)生廢料還產(chǎn)生了毒素。在此之前這個問題沒有被公司任何人所認識。大家還記得耐克氣墊鞋，這一系列產(chǎn)品是耐克公司發(fā)明最成功、最有價值的產(chǎn)品創(chuàng)新，非常受市場歡迎。但是大家沒有意識到一點，這個紀念鞋充的氣FS65，是非常強烈的溫室氣體，比二氧化碳還厲害，留在大氣中多少年也不會消退。這兩位女員工給設(shè)計師提出一種完全不同的想法，她們問了設(shè)計師一個問題，就是如何能夠做一個不帶任何副作用的紀念鞋。這給設(shè)計師提出一個很高的挑戰(zhàn)，有很積極的引導作用。這兩位女員工中的一位說，能讓一個偉大的設(shè)計師激動的事情，絕對是最大的挑戰(zhàn)，其他任何設(shè)計師都做不了的事就是讓一個最偉大的設(shè)計師最高興的事。

　　今年4月份我們可持續(xù)發(fā)展研究小組和耐克公司進行了一次座談。耐克公司有一位神秘人物，是耐克非常重要的一位設(shè)計師，設(shè)計了第一雙喬丹系列鞋。這位設(shè)計師最后他拿出一雙令人激動的鞋，他說這雙鞋花了一年的時間進行設(shè)計。設(shè)計的難點是鞋的上端是縫起來的，而不像以往是用大塊皮切下來裝上去的，那樣會很浪費原料。

　　這雙鞋給他們的真正的挑戰(zhàn)是鞋跟和鞋幫要縫起來，而不是膠水粘起來，并且這種縫合要能承受NBA非常大運動量的跳躍對鞋的高要求。他們說花了兩年的時間進行研發(fā)，根本不用一點膠水，不涉及到任何有毒物，而是完全用線把它縫起來的。很多人都說不可能，但是他們做到了。

　　下面要給大家介紹耐克鞋氣墊里面的氣，這個秘密耐克保守了很久。耐克花了幾億美金和八年時間研發(fā)出來，終于實現(xiàn)氣墊鞋里面的氣真的是空氣。他們花了很多的精力和金錢，研究了很多化學材料方面的實踐，從而讓現(xiàn)在的塑料、而且是可回收的塑料可以包住氣。以前，因為普通的空氣里面有很多小分子化合物，比較容易從氣墊之前逃走，所以一直使用SF65這種大分子的氣體，保證氣墊里面的氣不往外漏。耐克經(jīng)過多年的研究，終于研發(fā)出最新的塑料。

　　后來喬丹和其他幾個專業(yè)籃球隊員試穿了這種鞋，跑跳了幾個來來以后，他們說可行。如果喬丹認為鞋子不可行的話，這個鞋會退回去，再重新進行研發(fā)。昨天接到一個電話，是喬丹打的。他說這雙新鞋剛穿的時候，只知道這是不錯的鞋，后來上網(wǎng)看到很多博客，介紹了喬丹所穿的這雙綠色的鞋，終于意識到這是非常非常有價值、有歷史里程碑意義的鞋，我們也許不應(yīng)該再去做任何其他不滿足綠色標準的鞋了。

　　通過這個例子，想告訴大家，公司自然而然從右下角發(fā)展是很正常的，剛開始發(fā)展的時候關(guān)注短期的方法，加強節(jié)能減排的工作是很重要、很正常的。不過，要真正實現(xiàn)公司的長期發(fā)展，一定要沿著縱軸向上走，實現(xiàn)真正的創(chuàng)新，對自己的產(chǎn)品、服務(wù)在本質(zhì)上的創(chuàng)新。

　　希望大家問自己這樣的問題：在自己所在的組織里，未來的三到六個月、九個月當中你面臨最大的機會是什么?如果大家希望從左下象限開始，那么從短期走入長期，進入左上象限，你需要做哪些事情?你要通過什么方式激發(fā)起自己所在集體的想象力，激發(fā)起他們的激情?就像耐克的兩位女士激發(fā)起設(shè)計師做出深遠意義創(chuàng)新的激情那樣。

　　右上象限案例：全球可持續(xù)食物生產(chǎn)實驗室

　　對于右上象限，要給大家舉的例子是全球可持續(xù)食物生產(chǎn)實驗室。全球可持續(xù)發(fā)展食物實驗室所做的，就是將農(nóng)民、農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)商、食品加工商，以及末端的零售商整個價值鏈或者供應(yīng)鏈整合在一起，提高供應(yīng)鏈的健康水平。這項實驗將有助于農(nóng)村進一步發(fā)展，感覺非常激動。這個項目最早是由聯(lián)合利華和牛津施樂發(fā)起的，現(xiàn)在已經(jīng)有50多家機構(gòu)參與到其中。這個項目非常完美地詮釋了，如果一個公司能做的事不是非常多，但如果加入到一個系統(tǒng)中，就可以產(chǎn)生非常明顯的效果。

　　曾和可口可樂負責企業(yè)社會責任的總監(jiān)交流，知道可口可樂公司和世界野生動物保護基金會共同做的一個合作項目，保護世界分水嶺這些區(qū)域的自然資源。

　　這位高管還介紹說，他們還和中國軟飲料的制造商進行合作，尤其是那些接近中國重要水系的制造商，共同探討進一步加強全中國水資源的管理，實現(xiàn)水資源的高效利用。可口可樂公司說，我們想做的是和大家合作，實現(xiàn)整個系統(tǒng)的健康發(fā)展。它完全符合右上象限的含義。

　　整個世界面臨非常大的挑戰(zhàn)，應(yīng)對這些挑戰(zhàn)需要世界上各種文化、各種文明的智慧。我們最終將要找到辦法，讓大家和其他所有人和諧共處。