產(chǎn)能過剩，多元化戰(zhàn)略如同用“化療”對付癌癥，副作用驚人;并購重組的交易成本很高，可行性卻偏低……企業(yè)必須著力尋找細(xì)分市場的避風(fēng)港，不可以一味等待政策，固步自封。

　　近來，大家熱議“李克強經(jīng)濟(jì)學(xué)”，其中一個關(guān)鍵出發(fā)點，是我國很多產(chǎn)業(yè)存在產(chǎn)能過剩，這嚴(yán)重影響了國民經(jīng)濟(jì)的健康。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)如鋼鐵、化工、服裝加工，或高耗能高污染，或處于價值鏈底端;同時，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)也迅速飽和，包括光伏、風(fēng)電、生物制藥等，在前些年各級政府主導(dǎo)或推動下，一擁而上，惡果開始顯現(xiàn)。

　　一些處于產(chǎn)能過剩行業(yè)的企業(yè)，認(rèn)識到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的迫切性，開始主動求變。因為在“李克強經(jīng)濟(jì)學(xué)”里，各種優(yōu)惠的政策、銀行貸款，不會再像以前那樣源源不斷。然而，企業(yè)的有效選擇似乎并不多。除了主動退出夕陽行業(yè)，不少企業(yè)想到了多元化。中聯(lián)重科面對工程機械產(chǎn)能過剩，決定多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，由工程機械板塊一枝獨秀，轉(zhuǎn)為工程機械、農(nóng)業(yè)機械、環(huán)衛(wèi)機械、重型卡車、金融五大板塊齊頭并進(jìn)。然而，多元化戰(zhàn)略如同用“化療”對付癌癥，良莠不分，副作用驚人，在目前整體經(jīng)濟(jì)不景氣時尤其要慎用。

　　更靠譜的做法，是通過持續(xù)的創(chuàng)新，去發(fā)現(xiàn)新市場、新模式。早在2009年，水泥業(yè)就被發(fā)改委確定為“六大產(chǎn)能過剩行業(yè)”之一，但由于各地方政府舍不得關(guān)停，沉疴難返，產(chǎn)能一直有增無減。但北京金隅集團(tuán)近日表示，通過技術(shù)革新，已將傳統(tǒng)水泥產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;水泥制備、協(xié)同處廢、余熱發(fā)電及下游產(chǎn)業(yè)”幾位一體的生態(tài)環(huán)保型新興產(chǎn)業(yè)，在京的九條生產(chǎn)線可以消納幾乎所有類型的廢棄物。

　　全行業(yè)的產(chǎn)能過剩，要求企業(yè)著力尋找細(xì)分市場的避風(fēng)港。服裝業(yè)曾是“中國制造”的代名詞，過去意味著貼牌生產(chǎn)和低附加值，眼下則是剩余產(chǎn)能的重災(zāi)區(qū)。但是，不少服裝企業(yè)正在擺脫低端定位或外貿(mào)加工的模式，打造自有品牌瞄準(zhǔn)高端或細(xì)分市場，比如前一陣轟動全國的“例外”品牌。在北京，細(xì)分市場上的知名品牌，例如針對女性的藍(lán)地、玫爾美、朗姿等，年銷售已經(jīng)超過5億元。南方的一些品牌，如雅瀅、江南布衣等，更達(dá)到20億元的規(guī)模而不衰。

　　面對產(chǎn)能過剩，國有企業(yè)也開始行動。國企因為獲取資源和資金的能力得天獨厚，往往充當(dāng)行業(yè)產(chǎn)能擴張的急先鋒。但是，“李克強經(jīng)濟(jì)學(xué)”所強調(diào)的去杠桿化，控制投資額，對國企是一聲特別的警鐘。美國《大西洋》月刊就認(rèn)為，新思路也許會刺激非國有企業(yè)實現(xiàn)增長。

　　神華集團(tuán)頗有預(yù)見，升級產(chǎn)品從而升級產(chǎn)業(yè)，從煤炭開采這一初級業(yè)務(wù)出發(fā)，通過收購國家電網(wǎng)的煤電一體化業(yè)務(wù)提升煤炭產(chǎn)品的附加值，又通過研發(fā)煤制油、煤制氣，以及烯烴類產(chǎn)品項目，有望轉(zhuǎn)型為新型的煤化工企業(yè)。

　　國企的這些重大舉措，遙相呼應(yīng)今年1月由工信部、發(fā)改委、國資委等提出的方案，即以“戰(zhàn)略重組”來應(yīng)對九大行業(yè)的產(chǎn)能過剩，包括汽車、鋼鐵、水泥、船舶、電解鋁、稀土、電子信息、醫(yī)藥、農(nóng)業(yè)等。這九大行業(yè)共有約900家上市公司，占到目前A股上市公司的一半。目標(biāo)是到2015年，前十大企業(yè)的市場份額之和大幅上升，比如在汽車、鋼鐵、電解鋁行業(yè)，分別要達(dá)到90%、60%、90%。對照眼下的市場集中度，這樣的目標(biāo)顯然極具挑戰(zhàn)性，反映了決策層將產(chǎn)能過剩，主要歸咎于過于分散的市場份額和決策。

　　這種認(rèn)識，沒有抓住主要矛盾，與計劃經(jīng)濟(jì)的理念暗合，卻與市場經(jīng)濟(jì)的原則相抵牾。眾所周知，并購重組的交易成本很高，可行性卻偏低。比如，6月底本來是各行業(yè)上報過剩產(chǎn)能的時限，但各地為趕末班車，水泥生產(chǎn)線不減反增。千里之行，出發(fā)就遇難題。就算最終能促成若干個行業(yè)巨無霸，由于行政性介入在所難免，結(jié)果大概會和當(dāng)年上汽和南汽的合并差不多：創(chuàng)造價值難，毀滅價值易。

　　對企業(yè)而言，風(fēng)雨飄搖之中，必須堅定信念，自助者天助，以創(chuàng)新手段找到新的增長點。如果一味等待政策，固步自封，將會一誤再誤，被動成為整合潮中的一員。