一、員工組織關(guān)系綜述

作為社會(huì)“細(xì)胞”的企業(yè)，要實(shí)現(xiàn)計(jì)劃、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、控制的管理職能，就必須要恰當(dāng)處理員工與組織的關(guān)系。近些年，關(guān)于員工組織矛盾不斷升級(jí)，事件頻發(fā)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，自2010年1月23日富士康員工第一起墜樓事件發(fā)生至2010年11月5日，富士康已發(fā)生14起墜樓事件，引起社會(huì)各界乃至全球的關(guān)注。如何有效管理員工，避免出現(xiàn)類似悲劇發(fā)生，使員工組織關(guān)系和諧并實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)平衡，已成為企業(yè)管理層和學(xué)術(shù)界普遍關(guān)注的問題。

員工組織關(guān)系（employee-organazation relationship，簡稱EOR）的研究最早出現(xiàn)在Barnard（1938）的文章中，他指出組織的成功權(quán)變依賴于“效用互換”管理^[1]。MARCH J G（1958）指出EOR是指組織對(duì)員工的投入與員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)之間的社會(huì)交換關(guān)系^[2]。Tsui等(1995)在此基礎(chǔ)上首先建立了投入/貢獻(xiàn)模型。該模型認(rèn)為，EOR就是組織對(duì)員工貢獻(xiàn)的期望和組織實(shí)際提供的激勵(lì)，并提出了臨時(shí)合同型、相互投入型、過度投入型和投入不足型四種企業(yè)與員工關(guān)系類型^[3]。景曄楊（2008）按照員工擁有的知識(shí)和技能對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要程度，即對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)力和企業(yè)對(duì)員工控制力大小對(duì)員工劃分為：先鋒型員工（高貢獻(xiàn)價(jià)值 / 高控制力）；工兵型員工（低貢獻(xiàn)價(jià)值 / 高控制力）；衛(wèi)士型員工（低戰(zhàn)略價(jià)值 / 低控制力）；盟友型員工（高戰(zhàn)略價(jià)值 / 低控制力）^[4]。基于以前對(duì)員工組織關(guān)系的研究，本文認(rèn)為，員工組織關(guān)系的本質(zhì)是員工與組織間基于社會(huì)交換的投入貢獻(xiàn)關(guān)系。

二、企業(yè)員工類型分析

企業(yè)是社會(huì)的基本組織單位，匯集了不同類別的員工，任何企業(yè)不可能僅有一類員工。由于不同員工的工作性質(zhì)、個(gè)人背景、個(gè)性特征等均不同，企業(yè)對(duì)他們的管理也不可能“一視同仁”，要有所區(qū)別，不能搞“一刀切”。

對(duì)企業(yè)員工的分類主要有以下幾種：一是按職能劃分，如會(huì)計(jì)人員、行政人員、生產(chǎn)人員等，該分類以“事”為中心；二是按組織層級(jí)劃分，如基層員工、中層管理者、高層管理者；三是按正式員工與非正式員工劃分，這種區(qū)分方式在國有企業(yè)與事業(yè)單位比較常見。一般而言，正式員工與企業(yè)簽訂了書面的勞動(dòng)合同，工作年限長，工作較穩(wěn)定，福利待遇較好；非正式員工一般工作變動(dòng)大、不穩(wěn)定，主要包括臨時(shí)工、派遣員工、實(shí)習(xí)和兼職員工等。

本文按組織的投入與員工的貢獻(xiàn)，對(duì)員工進(jìn)行矩陣分類：高投入/高貢獻(xiàn)型（雙高型）、高投入/低貢獻(xiàn)型（高低型）、低投入/高貢獻(xiàn)型（低高型）、低投入/低貢獻(xiàn)型（雙低型）。

組織投入與員工貢獻(xiàn)是一個(gè)抽象的概念，我們可以將其具體化，如表1所示。

表1  組織投入與員工貢獻(xiàn)的表現(xiàn)形式

三、員工組織關(guān)系的影響因素

“關(guān)系導(dǎo)向”是中國情境的重要特征。研究組織關(guān)系的最終目的就是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工利益的“雙贏”。從企業(yè)角度，理清員工組織關(guān)系可以提高企業(yè)效益和市場競爭力；從員工角度，和諧的員工組織關(guān)系可以提高員工工作積極性、滿意度和幸福指數(shù)。在這種背景下，研究員工組織關(guān)系對(duì)人力資源管理實(shí)踐具有非常重要的意義。由于外部因素具有不可控性，在分析員工組織關(guān)系影響因素時(shí)，文章僅從組織內(nèi)部因素來考慮。

1、組織文化

文化因素對(duì)員工組織關(guān)系具有深遠(yuǎn)的影響。組織文化對(duì)于解決組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的矛盾、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的矛盾，開辟了一條現(xiàn)實(shí)可行的道路。組織文化會(huì)將組織成員的行為動(dòng)機(jī)引導(dǎo)到組織目標(biāo)上來，規(guī)范員工行為，凝聚強(qiáng)大的力量，從而形成一種激勵(lì)環(huán)境和激勵(lì)機(jī)制。

員工的各種需要希望在組織中得到滿足，其物質(zhì)方面的需要通過工資、安全、福利待遇的改善而得到滿足，其精神的需要?jiǎng)t需要通知在組織內(nèi)部得到良好的發(fā)展機(jī)會(huì)、充分施展才能得到自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)需求的滿足，同時(shí)有賴于企業(yè)內(nèi)部建設(shè)良好的人際關(guān)系、良好的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、企業(yè)道德等，獲得社交、自尊等需要的滿足^[5]。促進(jìn)雙高型和低高型員工能夠進(jìn)一步發(fā)揮優(yōu)勢，激發(fā)創(chuàng)造熱情，創(chuàng)造更高的工作績效，以很少的投入獲得高效益；對(duì)高低型和雙低型員工來說，優(yōu)秀的企業(yè)文化業(yè)會(huì)讓他們感到企業(yè)的活力，他們會(huì)更加主動(dòng)對(duì)待工作，企業(yè)會(huì)形成良好的工作氛圍。

在中國情境下，員工更講究服從權(quán)威，“家”理論，內(nèi)心接受不平等程度較高^[6]。服從權(quán)威的心理讓派遣工接受這種“同工不同酬”的不公平安排，表現(xiàn)出的工作績效不比正式工差。但這種不公平的現(xiàn)象會(huì)導(dǎo)致員工心理不公平感，是員工與組織間矛盾不斷升級(jí)的根源。因此，企業(yè)應(yīng)創(chuàng)造公平公正的組織文化，尊重每一位員工。

2、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

領(lǐng)導(dǎo)是管理的重要職能，領(lǐng)導(dǎo)的有效性是組織成敗的關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)無形的競爭力，是協(xié)調(diào)各種關(guān)系的重要力量。領(lǐng)導(dǎo)類型大致可以分為：魅力型領(lǐng)導(dǎo)、交易型領(lǐng)導(dǎo)、變革型領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系是員工組織關(guān)系的一個(gè)重要方面。不同的員工需要采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。一般來講，對(duì)于高貢獻(xiàn)的員工要采用魅力領(lǐng)導(dǎo)方式，讓員工感到組織對(duì)他們的關(guān)懷和尊重，感受到組織歸屬感，提高他們的組織承諾程度；對(duì)低貢獻(xiàn)的員工采用交易型和變革型領(lǐng)導(dǎo)方式，改變他們的工作方式方法，提高工作積極性和工作效率；而對(duì)高投入員工的領(lǐng)導(dǎo)比較困難，如知識(shí)型員工、中高層管理者，由于他們在企業(yè)的地位都比較高，一般他們都是領(lǐng)導(dǎo)別人，很少被領(lǐng)導(dǎo)，要對(duì)這些員工加強(qiáng)監(jiān)督管理，完善績效考評(píng)機(jī)制，使企業(yè)的高投入換來高效益。

3、組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基石。組織設(shè)計(jì)的合理與否，直接影響到企業(yè)資源是否得到合理配置。一個(gè)優(yōu)秀的組織結(jié)構(gòu)，能夠做到機(jī)構(gòu)精簡、高效、職能分工合理而明確，既高效又統(tǒng)一，既發(fā)揮了個(gè)人積極性、創(chuàng)造性，又能保持高度的和諧統(tǒng)一。

常見的組織結(jié)構(gòu)類型包括：直線職能結(jié)構(gòu)、事業(yè)部結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)等。組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是權(quán)力的分配，由于部門職能的差異，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)不同部門的地位有所不同。核心部門會(huì)獲得企業(yè)較多的資源和投入，邊緣部門往往被忽視。基于部門的差異，部門員工也會(huì)有意無意被貼上核心員工、邊緣員工的標(biāo)簽。高投入員工一般被認(rèn)為是核心員工，他們的工作績效與企業(yè)整體績效緊密相關(guān)，甚至起到“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的影響，組織也希望他們能夠表現(xiàn)出高貢獻(xiàn)。這就要求組織清晰界定部門職能邊界，做到權(quán)責(zé)匹配。根據(jù)組織設(shè)計(jì)的權(quán)變理論，區(qū)分工作性質(zhì)，采用合理的組織結(jié)構(gòu)。同時(shí)，對(duì)于部門內(nèi)成員，要合理設(shè)置崗位，做到人崗一致，人盡其才，實(shí)現(xiàn)組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)和員工才能最大程度的發(fā)揮。

4、員工能力與員工行為

景曄楊（2008）認(rèn)為，員工能力指員工的知識(shí)和技能，表明員工“能夠做”的能力，體現(xiàn)了人力資本的屬性；員工行為是指基于一定的動(dòng)機(jī)所產(chǎn)生的行為結(jié)果，表明員工“愿意做”形成的結(jié)果。員工能力是組織進(jìn)行正常運(yùn)作的基本前提，高素質(zhì)的員工才有可能為企業(yè)帶來高績效。當(dāng)員工受到特定的員工組織關(guān)系措施激勵(lì)時(shí)，便有了某種動(dòng)機(jī)，不斷強(qiáng)化自身行為與組織目標(biāo)一致，其能力被逐步嵌入組織的日常行為和程序中，而且員工的行為在不斷的強(qiáng)化和重復(fù)后逐漸表現(xiàn)為慣例，并內(nèi)部化為企業(yè)的專用性人力資本，成為具有價(jià)值性的、稀缺的、不可模仿的和獨(dú)特性的戰(zhàn)略性資源，從而提高企業(yè)績效。

員工的能力和行為是員工的個(gè)人特質(zhì)，其主觀感受不易被察覺和控制。組織只能采取措施對(duì)員工進(jìn)行積極引導(dǎo)，促進(jìn)員工的行為符合組織的需要，從而激勵(lì)員工的行為。如有效的績效考核、薪酬激勵(lì)和員工晉升政策都可以形成高的員工承諾、工作敬業(yè)度和相互合作度，從而引導(dǎo)員工的行為方式與組織的目標(biāo)一致^[7]。

四、啟示及建議

員工組織關(guān)系是人力資源管理的重要方面，是員工與組織間基于社會(huì)交換的投入貢獻(xiàn)關(guān)系。企業(yè)對(duì)員工的管理要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況和員工特性進(jìn)行區(qū)別管理。創(chuàng)造良好的企業(yè)氛圍和文化，讓員工有歸屬感；提升組織領(lǐng)導(dǎo)力，改善組織結(jié)構(gòu)，促進(jìn)組織有效運(yùn)轉(zhuǎn)和員工公平感；積極引導(dǎo)員工，使員工能力和行為符合組織發(fā)展需要，實(shí)現(xiàn)員工與組織的雙贏。