奔馳總部成立的中國銷售管理部，與北京奔馳銷售服務有限公司并行，都直接向總部匯報。

　　“中國銷售管理部的成立，看似起到監事會的作用，實際上多了一個管理層次，雙重銷售管理模式增加了溝通的成本；這種不徹底放權的模式，有對奔馳中國不信任的嫌疑，可能會加劇奔馳在市場的落后地位。”獨立車評人賀球輝告訴《企業觀察報》記者。

　　作為德國歷史最悠久的豪車品牌，奔馳在中國一直被奧迪、寶馬壓制，增速甚至出現下滑的跡象。盡管7月份奔馳中國市場(含香港)銷售達18530輛，同比大幅增長31.1%，增速甚至超過了奧迪，然而1月至6月份奔馳在華累計銷量仍同比下滑0.5%。

　　今年1月份上任的奔馳中國區總裁倪凱承擔著復興的重任。然而，上任之后，倪凱發現奔馳與本地經銷商的矛盾已經公開，經銷商的事情顯得復雜和棘手。這位普京式的強人曾經在內部郵件中指責經銷商懶惰，結果適得其反，于是他一改一貫的“強人”作風，試圖與經銷商建立一種“兄弟”而非“父子”的關系，這種關系的變化已經初步體現在銷量上。

　　倪凱經過幾個月的走訪、調研之后，看清了眼前“爛攤子”的本質，經銷商不過是很小的一部分問題。7月3日，倪凱才首次面對媒體公開承認奔馳面臨的種種問題。冰凍三尺非一日之寒，即使總部“扶上馬送一程”，因奔馳中國的定位與現實的差距，奔馳面臨的重新提升品牌、代理商尾大不掉、合資方“不作為”等問題仍然棘手。

　　“雙重銷售管理模式增加了溝通的成本；這種不徹底放權的模式，有對奔馳中國不信任的嫌疑，可能會加劇奔馳在市場的落后地位。”

　　奔馳中國市場僅靠“中國區”的力量難以實現“自我革命”。于是，德國總部去年12月開始收權，對中國市場重新進行“頂層設計”。然而，中國市場的銷售實行總部和中國區的雙重管理卻埋下了新的隱患。

　　對于倪凱來說，3年后奔馳在中國要實現年銷售30萬輛的目標，仍壓力巨大。

　　困局：冰凍三尺

　　奔馳汽車最早進入中國市場，也是中國政府第一代的高級公務車。而如今，奧迪取而代之，毫無疑問被視為中國高官的公務車。

　　陳列在北京頤和園的“中國頭號古董車”是中國從國外引進的首輛轎車，曾是慈禧太后的御用轎車，是德國奔馳生產廠家的第二代產品。

　　改革開放以后，奔馳通過與北汽成立合資，成為首家中外合資的汽車公司。

　　然而，奔馳霸氣的外觀、奢華的體驗以及高昂的價格，與中國官員低調的心理和傳統文化不太契合，而大眾奧迪反而因內斂的外觀和高端體驗后來居上。

　　近年，以“駕駛樂趣”為主打的寶馬，又輕松俘獲了中國“富二代”的心。在高檔車市場，奔馳突然發現自己迷失了。

　　“大多數中國人是不懂車的，買回來首先是開的，對于高官來說，奧迪的舒適度夠了；對于富豪來說，只有奔馳的S級才可能配司機。在中國，能有幾個人享有這樣的待遇？”前奔馳經銷商代表丁先生告訴記者。

　　今年1-5月，奔馳在除中國外的全球銷量為48.35萬輛，高于奧迪的45.65萬輛。但加上中國的銷量，奔馳的全球銷量就落后于奧迪。中國市場銷售不利，直接導致奔馳在全球市場競爭中落后。

　　“奔馳對中國市場一直不夠重視。”多位汽車行業分析師提出了另一個原因。

　　“奧迪如何在中國實現成功的？大眾的全球老總一年來幾次中國，中國CEO和總部聯系多密切，奔馳的全球老總來過幾次中國？” 丁先生說。

　　此外，奔馳汽車自2010年以來在華大幅降價，經銷商認為這對品牌形象損害非常嚴重，會影響奔馳車主的滿意指數，丟失市場對奔馳的品牌忠誠度。

　　盡管如此，奔馳對中國市場仍然越來越重視。戴姆勒CEO蔡澈年初分析：未來數月預計歐洲車市難以復蘇，中國市場將決定奔馳全球業績好壞。

　　蔡澈表示，將會采取一切可行的措施，縮小奔馳在中國與奧迪、寶馬的差距。

　　為此，2013年2月，在戴姆勒年度媒體會議上，戴姆勒CEO蔡澈重申2015年奔馳品牌在華年銷量將提升50%，達到30萬輛的目標。

　　奔馳2015中國銷售擴張計劃顯示，將在中國發布20款新車和改款車。此外，剛剛整合完進口車和國產車銷售業務之后，奔馳還將大力推進在華經銷商網絡的增長。

　　迷局：“強人”碰壁

　　要完成如此雄心勃勃的目標，僅僅靠中國區的力量是難以實現的。于是，去年年底，德國總部開始收權，對中國市場重新進行“頂層設計”。

　　為此，戴姆勒董事會專門為中國市場增加了一位董事會成員Hubertus Troska，其任期是到2015年年底。Troska同時接替華立新(Ulrich Walker)成為新一任戴姆勒東北亞投資有限公司董事長兼CEO，負責戴姆勒在中國市場的戰略實施和運營業務。

　　在人選方面，戴姆勒也進行了較大調整。曾經管理奔馳阿富汗、巴基斯坦、黎巴嫩、敘利亞和伊拉克等地業務，并經歷戰爭洗禮的倪凱被選中，從日本空降到中國。

　　今年1月，倪凱來到中國，任奔馳中國區總裁。3月1日，倪凱擔任整合后的北京奔馳銷售服務有限公司總裁。

　　倪凱上任之初，即采取了一種類軍事的“強人”治理辦法，合并了國產奔馳北汽和進口奔馳的雙重渠道，一些管理層被調任或者離職。

　　倪凱甚至在上任之初發布了一封對經銷商激烈批評的內部郵件，抨擊獨立經銷商懶惰懈怠是業務疲軟的原因。憤怒的經銷商將此事透露給媒體，一時間傳得沸沸揚揚。

　　對此，分析人士劉劍表示，“如果奔馳將第一季度的潰敗歸咎于經銷商，那幾乎可以斷言，接下來奔馳還將繼續落后于奧迪、寶馬。對手日新月異一日千里，自己抱殘守缺坐吃山空。經銷商只能解決渠道的問題，但渠道是否通暢，還要看產品是否過硬。奔馳還會繼續迷糊嗎？”

　　盡管外界對倪凱新政頗有微詞，且上任之初奔馳的業績并沒有迅速提升，但倪凱的做法或許是不得已的選擇。“雖說倪凱的‘強人手腕’可能并不十分適應中國現在的市場，但或許這是目前最好的解決方法。”中投顧問高級研究員李宇恒表示，“一方面，近年來奔馳在中國的表現證明，要改變現狀，必須要有一個強有力的措施來整頓奔馳在中國的銷售公司和各級經銷商；另一方面，時差和文化上的差異又注定了奔馳要想真正贏得中國市場，又必須依靠本土的銷售公司和經銷商。”

　　怪局：“雙重”管理

　　除了派倪凱空降之外，今年6月，奔馳又在德國總部專門為在華銷售業務新設立銷售支持機構——中國銷售管理部，負責協調或整合與中國市場有關的所有乘用車的銷售。

　　戴姆勒任命Bernhard Auer (伯恩哈德·奧爾)為中國銷售管理部負責人。奧爾曾任職于奧迪，負責奧迪在中國大陸及香港地區的銷售業務。奧爾向梅賽德斯-奔馳汽車銷售副總裁Matthias Lhrs直接匯報。目前，北京奔馳銷售公司仍舊直接向總部匯報，與這一部門并沒有隸屬關系。

　　令人意外的是，德國總部此次宣布成立中國銷售管理部時，似乎并沒有提前與奔馳中國商議。北京梅賽德斯-奔馳銷售服務有限公司公關部門在接受記者采訪時表示，他們也是通過媒體監測才知道這件事情的。

　　對此，有分析人士指出，戴姆勒全球管理層成員低調抵中國調查，或將為在總部成立的中國銷售管理部門爭取權利。戴姆勒希望自己的策略能夠不折不扣地被執行，最終厘清與北京奔馳銷售公司的協同或者隸屬關系。在奔馳中國的公關公司新勢整合接受調查的背景下，中國銷售管理部擁有向總部匯報的權利，或有助于總部對中國公司的監督。

　　不過，這一做法也可能帶來問題，雙重管理反而容易制造不穩定因素。總部可能希望中國銷售管理部、希望奧爾復制其奧迪的成功經驗，但這也暗含了中國銷售管理部對倪凱團隊的分權。或許正是為此，派到中國的中國銷售管理部工作人員，從未出現在媒體可能關注到的場合。

　　有分析人士表示，派往中國的這些人員將加深總部對中國市場的了解，也反映了戴姆勒CEO蔡澈的慎重和對中國市場的重視，但是“雙重管理難免會造成一些權力的分歧，增加了溝通的成本”。

　　“之所以要在總部成立中國銷售管理部，更多的是希望對奔馳在中國的銷售公司進行整頓。最終待整頓好之后還是要將權力下放的。”中投顧問高級研究員李宇恒評論說，奔馳中國區雙重管理模式將會持續一段時間。

　　在雙重管理模式下，奔馳中國內部也在進行大刀闊斧的重組和改革。奔馳中國的新銷售公司3月1日掛牌成立，由奔馳中國原有的團隊和北京奔馳原有團隊共同組成，主要的業務職能是統一管理奔馳國產車與進口車的業務。奔馳中國總裁兼CEO倪凱兼銷售服務公司的總裁。擔任高級執行副總裁的李宏鵬代表中方行使管理權，分管網絡發展與經銷商培訓業務。不過2010年曾經提拔至副總裁職務的多名中方高管因此調任、降格或離職，如原副總裁毛京波調任北方大區總經理，而奔馳中國銷售公司的CFO也將于9月更新到位。

　　破局：兩大難題

　　跟合資方北京汽車集團的協調以及對經銷商的管理，將是倪凱面臨的兩大挑戰。這也是德國總部中國銷售管理部力圖破解的難題。

　　目前，奔馳國產化的速度讓外界多有微詞。資深分析師丁先生認為，其重要的原因，在于北汽的暮氣和不求進取。他分析，從在產車型上來看，北京奔馳并沒有太大落后，但是從銷售業績上來看，國產的奔馳遠遠不如對手。2013年4月，奧迪A6L單月銷量排名第19，豪華品牌中第一，而奔馳C級、E級單月銷量排名第88和第93。“奔馳車型更新速度要比奧迪和寶馬慢是人盡皆知的。但在銷售渠道和產品環節上北汽絕不可能毫無責任。”

　　倪凱需要理解蔡澈的深層意圖，即把精力放在國產車上。“然而與北汽的溝通和合作將是倪凱最大的挑戰。”獨立車評人賀球輝說。

　　他提醒說，與北汽的合作是否順利，取決于倪凱是否放低姿態，放下奔馳身上固有的“傲氣”，多聽取中方的意見。同時，多跟德國總部爭取資源和權利，比如提高工廠的機械化程度等，才能促進國產化進程。

　　在三大德系豪華車企中，奔馳最為依賴自身所擁有的經銷商。奔馳在入華之初對中國市場的發展預期不足，采取了一種極為罕見的經銷商策略，即利星行持有奔馳中國49%的股份，同時也占據奔馳銷售渠道的四成門店。

　　上世紀80年代奔馳剛剛通過進口進入中國市場時，利星行成為市場拓展的先鋒力量，也分擔了很多的風險。

　　但隨后，隨著2005年合資公司北京奔馳的成立，利星行開始面臨著國產渠道的競爭，“功高蓋主”的利星行選擇了內戰。

　　利星行是曾經的功臣，如今卻成為了銷售渠道整合的最大阻力；奔馳銷量過于依賴利星行的問題，也并不會因為新銷售公司的成立而消失。對于這一“利益集團”，無論是德國總部，還是倪凱本人，還沒有很好的解決辦法。好的信號是，隨著利星行在奔馳中國中的股權降低，奔馳中國擁有了更大的管控力，終端銷售價格的統一變得可能。