日本是不折不扣的“家族企業(yè)大國(guó)”，且相對(duì)較好地實(shí)現(xiàn)了企業(yè)繼承。其原因就在于對(duì)接班人從年幼期便開始培養(yǎng)，接班前傾向于先讓其進(jìn)其他大公司修行，而且對(duì)接班人選不拘一格，更注重“家族”延續(xù)而非“血緣”繼承。

　　日本的家族企業(yè)并不必然讓兒子繼承，尤其是在從創(chuàng)始人傳至第二代時(shí)往往更為注重“立賢”，而非“立親”。幾天前，筆者看了一期訪談節(jié)目，出場(chǎng)嘉賓是中國(guó)某知名企業(yè)家及其已被確定為公司接班人的80后女兒。在節(jié)目中，企業(yè)家父親提到其女兒最初想做時(shí)尚設(shè)計(jì)類工作，并不想接班，通過反復(fù)勸導(dǎo)、加上女兒自身努力，最終才確定接班。主持人稱贊道“她含著金湯匙出生，卻有著同齡人少見的成熟和沉穩(wěn)”，節(jié)目結(jié)束語(yǔ)則是“我們有理由相信，在XXX領(lǐng)導(dǎo)下，XXX集團(tuán)一定會(huì)有更美好的明天”。

　　筆者未曾見過那位“成熟、沉穩(wěn)”的企業(yè)家女兒，故對(duì)其經(jīng)營(yíng)能力不置可否。但看完節(jié)目后，可謂百味雜陳。筆者無(wú)意論資排輩、男女有別，但不禁要問的是，如此龐大的一家企業(yè)真的可以安心地交給一名80后女孩來打理嗎?

　　而從更大范圍來看，如何培養(yǎng)接班人、實(shí)現(xiàn)企業(yè)順利傳承，儼然已成為中國(guó)民企面臨的共同難題。種種跡象也都表明，中國(guó)民企將在未來5-10年迎來接班高潮，而相當(dāng)一部分民企恐怕將因接班處理不當(dāng)而走向消亡。

　　為打開死結(jié)，我們需要將目光轉(zhuǎn)向日本。因?yàn)猷弴?guó)日本是一個(gè)不折不扣的“家族企業(yè)大國(guó)”， 據(jù)日本家族企業(yè)研究所統(tǒng)計(jì)，日本家族企業(yè)的數(shù)量占企業(yè)總數(shù)的約95%，雇傭的員工數(shù)量占整體的六到七成。

　　而且，日本這些家族企業(yè)很好地實(shí)現(xiàn)了企業(yè)繼承、接班，這讓日本擁有了多到驚人的“百年企業(yè)”。普華永道的統(tǒng)計(jì)表明，創(chuàng)業(yè)史超100年的家族企業(yè)，歐洲共6000家，美國(guó)共800家，日本則有30000多家。此外，位于歐洲的國(guó)際聯(lián)誼組織Henokiens協(xié)會(huì)，是只有創(chuàng)業(yè)史超過200年的家族企業(yè)才能加入，在目前約40家入會(huì)企業(yè)中，有5家系日本企業(yè)。

　　那么，百年企業(yè)異常多的日本，是如何培養(yǎng)接班人的呢?

　　接班培養(yǎng)始于少年時(shí)代

　　“不懷生死觀的企業(yè)家是無(wú)法創(chuàng)建百年企業(yè)的，因?yàn)閷?duì)企業(yè)而言，沒有比企業(yè)掌舵人猝死更大的風(fēng)險(xiǎn)了。不管自己是40歲還是50歲，將‘人會(huì)死’甚至可能會(huì)‘猝死’視為理所當(dāng)然的事，是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的前提。企業(yè)家需將自己之后的企業(yè)該怎么辦始終放在心頭，盡快著手處理。”日本家族企業(yè)繼承研究專家藤間秋男如是認(rèn)為。他本人現(xiàn)為創(chuàng)業(yè)已123年的日本知名本土咨詢公司TOMA集團(tuán)社長(zhǎng)、企業(yè)第5代傳人。

　　正是抱有如此的覺悟，日本的家族企業(yè)往往從其接班人少年時(shí)代起便著手培養(yǎng)。藤間秋男本人便是鮮活的例子。他在幼兒園時(shí)代便被父母帶到公司，中學(xué)時(shí)便開始接觸公司事務(wù)性工作，年少時(shí)的這些體驗(yàn)培養(yǎng)了其對(duì)法務(wù)、會(huì)計(jì)等的興趣，這些也正是TOMA公司的主業(yè)，而藤間秋男本人即擁有公認(rèn)會(huì)計(jì)師和司法書士雙執(zhí)業(yè)資質(zhì)。

　　類似培養(yǎng)在日本的食品行業(yè)更為普遍，日本的食品企業(yè)往往會(huì)讓接班人從幼兒時(shí)期便接受“食育”(食品教育)，以培養(yǎng)其一流的味覺，增強(qiáng)對(duì)食物的敏感度。比如創(chuàng)業(yè)于1865年的日本鈴廣集團(tuán)，對(duì)日本近代魚食文化貢獻(xiàn)極大。其現(xiàn)任社長(zhǎng)鈴木博晶回憶說，從幼兒時(shí)期便被父母每月兩次帶去品嘗一流的壽司、刺身等美食，讓其熟悉并分辨其中的微妙差異，如今他年幼的兒子也在重復(fù)同樣的培養(yǎng)

　　日本千疋屋公司社長(zhǎng)大島博也有過類似經(jīng)歷。千疋屋創(chuàng)業(yè)于1834年，專門從事水果及水果類制品的生產(chǎn)銷售。大島博在幼兒時(shí)期便被父母安排大量地品嘗各種水果，通過這樣的培養(yǎng)來掌握識(shí)別各種水果及水果制品的能力。目前他還在讀小學(xué)的兒子也是如此。

　　接班前先進(jìn)其他大公司體驗(yàn)

　　在企業(yè)預(yù)定的接班人成年，尤其是大學(xué)畢業(yè)之后，往往不會(huì)直接進(jìn)入接班公司，而是被安排去其他大公司磨練數(shù)年，這被視為是接班前必要的“修行”。

　　那么，選擇什么樣的大公司為好呢?藤間秋男給出了三個(gè)要點(diǎn)：1、要比接班企業(yè)更大、且管理更嚴(yán);2、要存在可以代替父母嚴(yán)加管教、培養(yǎng)的企業(yè)高管;3、父輩的余威和影響力要在該企業(yè)內(nèi)近乎為零。

　　實(shí)際上，藤間秋男給出的要點(diǎn)與其說是建議，不如說是總結(jié)。因?yàn)橹T多企業(yè)的接班人其實(shí)基本上是按照這一思路來尋找磨練企業(yè)。而符合這些條件的往往是大型綜合商社、廣告巨頭或銀行金融巨頭。

　　在三菱商事、伊藤忠商事、三井物產(chǎn)等大型綜合商社內(nèi)就潛伏著很多，這在日本社會(huì)是公開的秘密，綜合商社也是日本就職競(jìng)爭(zhēng)極為激烈的行業(yè)。比如，日本首富、優(yōu)衣庫(kù)社長(zhǎng)柳井正當(dāng)年從早稻田大學(xué)畢業(yè)時(shí)，其父親就想方設(shè)法試圖讓其進(jìn)入大型商社鍛煉，但最終未能實(shí)現(xiàn)，而不得不在東京無(wú)所事事地荒廢了三個(gè)多月。

　　廣告巨頭電通也是有過之而無(wú)不及，正如植田正在《電通鬼十則》一書中所言，“在電通公司內(nèi)如果扔一塊石頭，估計(jì)都會(huì)砸到很多位名人子弟。”進(jìn)入電通等這樣的廣告巨頭企業(yè)，不但可以學(xué)到市場(chǎng)推廣宣傳戰(zhàn)略，而且結(jié)識(shí)的人脈都可供這些接班人受用終生。

　　在經(jīng)歷磨練、積累了相對(duì)充足的經(jīng)驗(yàn)之后，這些接班人會(huì)離職進(jìn)入要繼承的家族企業(yè)，正式進(jìn)入接班程序。但一切往往還需從基層做起，要實(shí)現(xiàn)最終的接班大多需要在家族企業(yè)內(nèi)部的若干部門歷練。

　　接班人選不拘一格

　　當(dāng)然，日本企業(yè)能相對(duì)順利地實(shí)現(xiàn)代際繼承的另一個(gè)重要原因，便是對(duì)接班人才的選擇不拘一格。與中國(guó)相比，日本的家族企業(yè)繼承更注重“家族”的延續(xù)而非狹隘的“血緣”繼承。

　　日本的家族企業(yè)并不必然讓兒子繼承，尤其是在從創(chuàng)始人傳至第二代的時(shí)候往往更為注重“立賢”，而非“立親”。為了解決“親”的問題，日本的創(chuàng)業(yè)者會(huì)采取直接收養(yǎng)養(yǎng)子或納為女婿后再讓其改姓收為養(yǎng)子的方式處理。其中，最為人津津樂道的案例恐怕當(dāng)屬松下和豐田汽車。

　　松下創(chuàng)始人松下幸之助在1973年卸任時(shí)便將企業(yè)交給了“女婿養(yǎng)子” 松下正治(原名平田正治)繼承;豐田汽車的創(chuàng)始人豐田佐吉也是將企業(yè)交給了“女婿養(yǎng)子”豐田利三郎(原名小山利三郎)繼承，而非自己的親生兒子。

　　這種“女婿+養(yǎng)子”的模式無(wú)疑會(huì)強(qiáng)化信任基礎(chǔ)，同時(shí)也能擴(kuò)大接班人選擇范圍，避免拘泥于從親生兒子中選擇，有利于保證接班人的素質(zhì)和能力。日本最大財(cái)團(tuán)之一的三井集團(tuán)就有好幾位繼承者是三井家族的“女婿養(yǎng)子”。三井曾有掌門人甚至宣稱，“我寧可要女兒而不要兒子，因?yàn)橛辛伺畠何铱梢赃x擇我的‘兒子’!”這真可謂一語(yǔ)道破“女婿養(yǎng)子”繼承模式的精髓。

　　相比之下，中國(guó)家族企業(yè)若拘泥于“血緣”繼承，則恐怕會(huì)面臨陷入“布登勃洛克家族”的危險(xiǎn)。諾貝爾文學(xué)獎(jiǎng)得主托馬斯-曼在其名著《布登勃洛克家族：一個(gè)家族的衰落》中描述了布登勃洛克家族衰落的故事。第一代家境貧寒、創(chuàng)業(yè)于維艱，并因此積累了大量財(cái)富。但“含著金湯匙出生”的第二代謀求的則是社會(huì)地位的改變，于是選擇從政。第三代則肆無(wú)忌憚地躺在財(cái)富與權(quán)力之上盡情享受。最終結(jié)局便是家族的徹底衰敗。

　　麥肯錫的研究也表明，全球范圍內(nèi)家族企業(yè)的平均壽命只有24年，其中只有約30%的家族企業(yè)可以傳到第二代，能傳至第三代的家族企業(yè)不足13%，只有5%的家族企業(yè)在傳至三代以后還能繼續(xù)為股東創(chuàng)造價(jià)值。

　　而正如藤間秋男所言，“企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)之所以重要，在于若不能持續(xù)就將讓很多人陷入困境，人數(shù)之多遠(yuǎn)比企業(yè)掌舵人預(yù)想得要多。大體而言，因?yàn)橐患移髽I(yè)倒產(chǎn)而受困的人約為其企業(yè)員工數(shù)的5倍”。

　　世界各國(guó)的家族企業(yè)繼承模式五花八門，但逐本溯源，無(wú)非都是基于如何實(shí)現(xiàn)“賢”與“親”的統(tǒng)一結(jié)合。在此基礎(chǔ)上，中國(guó)家族企業(yè)能否摸索出適合自身的接班模式，無(wú)疑頗值得關(guān)注。