本文作者為臺北早期風投機構appWorks共同創辦人暨合伙人Mr.Jamie(林之晨)。

　　在每周一次的“創業CEO”系列，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

　　如果說Project Runway 是電視上最接近時尚設計學校的節目，那Apprentice 大概就是最接近MBA 教育的單元。不過戲劇畢竟是戲劇，總是需要用夸張去制造張力、吸引觀眾的目光�；氐秸鎸嵤澜�，這些劇情中的很多場景事實是不會發生的，舉例來說，幾乎沒有CEO 會用The Donald 般迷蒙眼神看著你，一邊做出手槍的手勢一邊說：You’re fired!

　　原因是你想像這個狀況對于接受方來說，會是多么大的污辱啊，就算本來再善良的人，也有可能會因此心生怨恨。問題是一個企業的組織與文化設計得再好，總有與個別人才不合的時候，因此分手絕不會是單一方面的問題。所以為了尊重人才，為了不要讓不幸的事件增加更多不幸，一個好的CEO 會懂得成熟的處理這樣的狀況。

　　最近在讀Return Path執行長 Matt Blumberg的新書Startup CEO: A Field Guide to Scaling Up Your Business，里面名為No one should be surprised to be fired的一節中，建議了一個分手前數周、甚至數月就該開始的程序，相當值得參考：

　　提醒那個同仁他的工作很有可能不保

　　與他一起擬定一個「(限時) 改善工作表現計畫」(PIP, Performance Improvement Plan)

　　大幅度增加對該員工的日常監督

　　如果這些工作在時間內都沒辦法改善該同仁的表現，則在約定周期的最后，你再與他冷靜客觀的討論是否應該安排他找更適合他的工作。這個過程的注意事項：

　　盡量維持透明，讓所有人明白不合適的原因

　　盡力為該同仁安排下一個工作，這是尊重人才，也是公司文化的塑造

　　了解該同仁的預期是什么，并且確認他了解那與公司預間的差異

　　借此機會向整個團隊重申公司的價值觀

　　人與人間永遠是創業中最復雜的工作，雇用對的人已經很難，讓錯的人離開還要再更難。用心處理好人的事情，是每個CEO必修的課題，與大家共勉之。