一、背景條件 　　四川省長虹電子集團公司原是一家以生產軍品為主的國有企業。經過十幾年的經營，長虹電視機的產量、銷售收入和實現利稅都大幅度增長。 　　“七五”、“八五”期間，長虹公司投入資金5億多元進行技術改造，提高了產品質量。在精心培育下，長虹電視的知名度迅速提高。從1989年起，長虹公司超過熊貓電視機廠等較早生產電視機的企業，成為國內最大的電視機生產基地。1993年，長虹彩電年產量為140萬臺、產品銷售收入289447.2萬、利潤總額50455.84萬元、凈利潤42887.47萬元。企業資產總計196034.72萬元.1994年,長虹彩電年產量195.8萬臺.比上年增長39.5%.市場占有率達到17%;產品銷售收入508942.5萬元,比上年增長75%;利潤總額831484.9萬元.比上年增長54.9%;凈利潤70722.3萬元.比上年增長67.6%;資產達到311198.9萬元,比上年增長58.7%.1995年長虹彩電的產量繼續大幅度增加,全年生產彩電305.18萬臺,比1994年增長55.8%。市場占有率達到22%，產品銷售收入693351萬元、利潤總額135700萬元、凈利潤115071.4萬元,資產總計641378.2萬元。 　　正當長虹公司的產量、市場占有率和銷售收入迅速增加時，市場的壓力也越來越大。首先，國外許多大型電子跨國公司憑借著名商標的優勢，擴大在中國市場上的銷售規模，或者通過控股合資、散件組裝等方式，增加了國外品牌在國內市場上的銷售量。國外品牌彩色電視在國內銷售量上升。另外，由于國內彩電的重復生產和盲目建設嚴重，全國整機裝配的能力過大，共有97家企業擁有100多條生產線，大約有近一半的生產能力不能在國內找到市場。國內多數彩電生產企業的生產線是從日本等國家的幾大電子公司引進的，生產的彩電不論質量、品種還是檔次都比較接近，而消費者在選擇國產彩電時比較重視價格因素。 　　二、降低產品價格，爭奪市場的主動權 　　長虹公司的彩色電視機質量好，性能先進，一直以稍高于其他國產品牌彩電的價格銷售。長虹公司計劃進一步提高市場占有率，主要途徑有兩條：一是繼續提高質量水平和技術水平，以質優吸引消費者；二是降低價格，使長虹彩電的價格、性能更具有競爭能力,與熊貓、金星、康佳、TCL等品牌同規格彩電的價格保持在相同水平上。 　　長虹的降價行為在全國彩電市場引起極大的震動，全國各大新聞媒介紛紛報道了這一消息，并在很長一段時間內跟蹤報道長虹彩電降價后的銷售動態，以及其他電視機生產企業的反映。 　　長虹公司董事長兼總經理在分析彩電市場時談到，長虹彩電大幅度降價有兩個目的：一是抑制洋貨，保護我們自己的市場；二是進一步把競爭引入企業內部，提高我們產品的競爭實力。“企業的天職是提供社會需要、功能先進、質量上乘、價格低廉的物質產品、創名牌、創稅利�！�長虹紅太陽一族’向消費者承諾：凡進口同類產品具有的功能，我們具有；凡進品同類產品達到的質量，我們達到；在同等質量、技術、功能的基礎上，‘長虹紅太陽一族’的價格比進口產品低30%以上；用戶在使用這一產品過程中，長虹公司隨時提供周到服務�！遍L虹降低彩電價格后，市場效果十分明顯，長虹彩電的市場占有率大幅度上升。 　　長虹彩電降低對進口彩電在中國的銷售造成了較大的沖擊，使進口品牌64厘米---74厘米彩電的總占有率由49.40%下降為46%。長虹彩電降價也引起了國產品牌彩電市場的調整。在長虹彩電降低價格之后，康佳、TCL、高路年、創維、熊貓等品牌的彩電也相繼降價。一些成本高、難以降低價格的企業開始退出大中城市彩電市場。對長虹發起的價格大戰，國內電視生產企業和政府部門的反應十分復雜，有人認為：這是“窩里斗”，對民族工業是一場消耗戰；也有人認為：長虹降低彩電價格是企業的自主行為，企業對市場價格有強烈的反映是一大進步。降價也在一定程度上消除了長虹公司在更大范圍內重組資產、擴張規模的障礙。降價前，長虹公司曾希望通過兼并、聯合的方式，用資產經營的方法，在國內增加控股子公司或生產基地，但是遇到了地方保護主義的障礙。幾次與對方談妥的并購方案。最后都在地方政府那里碰了釘子。大幅度降價后，有十多家其他地區的電視生產企業主動與長虹公司探討并購的可能性，地方政府的態度也發生了變化。長虹公司也在研究全國市場的基礎上，有針對性地選擇了東北、華東的幾家企業作為重組對象。 　　三、長虹公司率先降價的基礎 　　長虹公司敢于首先大幅度調整彩電價格，是以雄厚的經濟實力和低生產成本為基礎的。 　　自從轉向民品生產以來，長虹公司一直重視技術開發和產品開發，持續進行大規模的技術改造。1990年以來，長虹公司每年以銷售額的3%作為科技投入。1995年投入近10億元。長虹公司既注意通過引進和改造提高產品性能和質量，提高產品的科技含量，也注意由技術引起的成本波動。根據生產需要和市場需要。合理確定企業技術結構。目前長虹公司內已有現代化的生產裝配線，又有勞動密集型的生產工序，先進技術與一般適用技術結合。使長虹公司在不斷提高技術水平的同時，成本負擔合理，具有先發制人的能力。 　　增強實力，降低成本就必須加強管理。長虹公司內部從采購、生產到銷售、售后服務等各個方面共有大大小小60余種被嚴格執行的規章制度。長虹公司的領導層認為：沒有嚴格的管理，就無法運行。采購部門購買原材料和零部件，要由設計部門提出技術要求和參考價格，并且由計劃部門確認購買數量。材料、零部件進廠后，先由待驗處驗收分流，然后由質檢部門檢測質量，合格后才能進入生產過程。財務部門要待整機檢測合格后，才交付貸款。在整個采購、使用過程中，權力層層分離，既互相監督、互相制約，又環環相扣，確保低成本購進質量可靠的材料和零部件。 　　在人的管理方面，長虹采取剛柔相濟的“太極拳方式”。熱情教育在前，著力培養高素質的員工隊伍，大力吸引高層次人才，充實企業的管理層和技術體系；嚴格管理在后，從嚴格勞動紀律等基礎性工作做起，任何人都不能違反制度和工作原則，各級領導實行層層負責制，不許推諉責任，影響效率。 　　長虹公司在管理實踐中，依據合理處理全局利益與局部利益、長遠目標與近期目標關系的原則，對計劃、質量成本、人事進行系統性的管理；并且按照投入、產出、銷售、服務的程序，、對全過程進行控制，提高服務工作的預見性和主動性，以實現少投入（降低成本）和多產出（增強實力）的目標。 　　1996年的降價行為對長虹公司的發展及對我國彩電行業的發展的影響都極為深遠，到1996年底長虹公司的銷售額達到107億元，銷售彩電480萬臺，比上年增長54.97%；利潤總額19億元，凈利潤16.7億元，躍居我國電子行業百強之首，“長虹”品牌的價值，由1995年的87.6億元增值至1996年的122億元。 　　長虹公司計劃以彩電市場獲得的積累組建家電城，處理生產電視機以外，將形成年產40萬臺VCD、50萬臺智能空調的能力，還將發展微波爐、小家電，拓展多元化的電子市場，使企業真正具有工業巨頭的實力。 　　分析提示： 　　長虹電子集團公司1996年在全國掀起的降價風潮是企業把定價策略作為市場競爭主要手段的經典例子，通過本案例，有助于加深對價格競爭的理解，但同時也不應該忘記，在企業的生存與發展過程中更重要的可能是某些非價格因素，同時價格競爭產生的積極作用的前提是保證市場競爭的“有序”性。 　　在我國，有為數眾多的生產廠家，在1995年我國彩電市場處于混亂的壟斷競爭的市場格局，造成了很多彩電生產廠家產品積壓，但在世界范圍，以松下、索尼、三星、飛利浦為首的幾家巨型跨國企業壟斷著彩電市場的主要份額。外國廠商對國內廠商的沖擊越來越大，國內企業只有通過迅速成長的方式，才能建立與國外廠商抗衡的基礎，彩電行業才能走向成熟。 　　長虹公司做出大幅度降價的決策，主要是為了迅速增加市場占有率，按管理經濟學中定價因素分析方法，可以發現其降價策略的基礎，首先，成本因素是降價決策的主要影響因素，只有價格高于成本，企業才能盈利，才能保持長久的發展。長虹公司到1996年降價前，其生產能力已躍居同行業前列，具有大規模生產帶來的降低成本的規模經濟優勢。此外，長虹公司將每年銷售額的3%用于科技投入和不斷加強企業管理能力，通過技術進步和科學管理進一步降低了產品生產成本。與同行其他企業相比，長虹公司之所以率先降價，企業決策者的戰略眼光固然必不可少，但其具有的成本優勢不能說不是支持其決策的基石。也是保證其價格降低后，仍能通過銷售量的增加而增加盈利的基礎。同時，降價還要考慮市場因素；（1）從市場需求角度，彩電對中國人來說在現階段屬于高檔消費品范圍，具有較強的需求彈性，消費量的變化對價格比較敏感，降價有助于增加企業的產品的銷售量，（2）從市場競爭角度。長虹公司推出大規模降價行動后，其競爭對手反映有一定的時滯，為長虹公司占有其他公司產品的市場、提高市場占有率提供了充足的時間，由其國外公司反映更加緩慢。國內彩電廠商先后采取的降價措施給國外品牌的彩電造成了很大沖擊。從心理因素的影響來看，消費者心理上對進口彩電信賴度較強，國外廠商有品牌優勢，長虹公司只有通過拉開與進口彩電的價格，才能形成自己的競爭力。 　　思考題： 　　1. 長虹公司降價與企業經營收益長期發展的關系是什么？ 　　2. 降價后企業獲得的市場在其他企業也相應降價后如何保持？ 　　3. 談談對“價格大戰大贏家”理論的看法