為了實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)盈利與發(fā)展，需要解決其領(lǐng)導(dǎo)人的代際傳承問題。在《一江春水向東流》一文中，華為的任正非提出了采用“輪值CEO”方式進行集體接班的制度構(gòu)想，只是從內(nèi)在決策機制看，似乎仍未解決代際傳承中所遇到的關(guān)鍵問題：接班人如何選拔?意見分歧誰拍板?

　　一個好的決策制度，應(yīng)該能夠做到“謀眾斷獨”，這就是出謀劃策過程能做到集思廣益，方案抉擇時有人能夠果敢決斷。輪值制度只解決了“謀眾”問題，而沒有解決“斷獨”問題，也就是并未說明在眾人看法不同時，由誰以及如何做出決斷。

　　就輪值CEO團隊成員本身如何選拔與產(chǎn)生而言，借鑒世界各國政治制度設(shè)計與運行的經(jīng)驗可見，世襲獨裁會因無法吸引、利用外部優(yōu)秀人才而缺乏持續(xù)競爭力，全民普選會因民眾急功近利、黨派紛爭而難以達成整體長期共識，只有集體領(lǐng)導(dǎo)、輪替接班才可保障組織整體的長期發(fā)展。

　　輪值制形成：基因轉(zhuǎn)換

　　就代際傳承方式而言，通常人們所關(guān)注的重點都只是個體上的新老交替問題，而不像輪值CEO制度考慮的那樣，需要實現(xiàn)從創(chuàng)業(yè)時的個人英雄主政到精英團隊輪值的轉(zhuǎn)換，其中涉及兩種顯著不同的組織慣例或基因文化的交替，所以，至少應(yīng)該解決以下兩個問題：

　　“形”的轉(zhuǎn)換：創(chuàng)業(yè)者愿意主動引退或者因健康等原因到了非退不可的情況，這是一種有形的“身”退。如果做不到這一點，那種所謂的輪值CEO，實際上就還只是垂簾聽政式的牽線木偶，也就是僅僅名義上的主政而已。

　　創(chuàng)始人若想做到主動引退，必須要有自知之明，不會太過貪戀權(quán)位。盡管有些業(yè)務(wù)的創(chuàng)新更需要基于長期的經(jīng)驗積累，而另有些業(yè)務(wù)的創(chuàng)新則更需要跨越式的超越，不能僅憑年資深淺下是否適任的斷言，但代際交替的真正實現(xiàn)還是需以在位者的有形“身”退為前提。

　　“神”的更替：創(chuàng)業(yè)者能將精力淡出企業(yè)經(jīng)營，形成新的興趣，這是一種無形的“心”退。如果做不到這一點，身退而心難舍，時不時地對繼任者發(fā)表點“高見”，提出些“建議”，就會使得繼任者左右為難，到底聽還是不聽前任的“指點”?

　　對于“心”退，據(jù)說，通用電氣的杰克·韋爾奇在2001年退休時曾提到：“我退休的原因不是因為我年經(jīng)大了、身體不好、頭發(fā)掉光了，而是為了給GE注入新鮮血液和思想。”由此可見，自知之明還需輔以知人之明，能夠謙卑地認識到長江后浪推前浪是一種歷史趨勢。

　　輪值制關(guān)鍵：梯隊建設(shè)

　　要真正做到形神、身心的同時退出，對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)家來說，顯得更為不易。畢竟是自己嘔心瀝血、經(jīng)過拼搏打下的江山，除非到了別無選擇之時，否則，要做到主動引退，將其拱手讓給他人管理，在情感上總是或多或少地會存有難以割舍之心。

　　只是理性地看，對于任何一個企業(yè)來說，其持續(xù)盈利與發(fā)展，肯定離不開管理團隊的支撐與人才梯隊的建立，畢竟沒有梯隊，后繼乏人，企業(yè)必將面臨被更強競爭對手所淘汰的結(jié)局。對于這一點，即使是采取所謂的輪值CEO做法的企業(yè)，也同樣需要給予充分的重視。

　　對于接班人問題，萬科董事長王石的關(guān)鍵“不是如何培養(yǎng)接班人，而是創(chuàng)始人如何學(xué)習(xí)退出”。企業(yè)人才建設(shè)的關(guān)鍵在于，能否建立吸引、使用、培養(yǎng)人才的機制，從而形成一代更比一代強的梯隊格局。

　　具體就如何選拔與使用好人才而言，要想少犯錯誤，需憑審慎決策而非個人感覺，以減少情感本能的無意影響。曾任通用汽車總裁的艾爾弗雷德·斯隆認為：用人第一定律有如一句老話所說，就是“別讓現(xiàn)任者指定繼承人，否則你得到的將是二等復(fù)制品”。

　　企業(yè)的創(chuàng)始人或者在位者在考慮梯隊建設(shè)特別是接班人的安排時，必須遵循一定的制度流程，以免自己在無意之中為企業(yè)選出企業(yè)的創(chuàng)始人或者在位者在考慮梯隊建設(shè)特別是接班人的安排時，必須遵循一定的制度流程，以免自己在無意之中為企業(yè)選出一代不如一代的繼任者。

　　輪值制運作：過程管理

　　有人認為，代際傳承不是一個事件而是一個過程，不僅涉及股權(quán)、職務(wù)、金錢與權(quán)力的交接，更涉及地位、身份、認知與情感的轉(zhuǎn)換。代際傳承的過程管理，從理智邏輯上考慮，似乎還比較容易，可以采取誰能干，也就是更能帶來企業(yè)的盈利發(fā)展，就讓誰接班的做法。

　　從情感聯(lián)系上考慮，需要解決創(chuàng)業(yè)者的心理割舍、逐漸淡出的問題;從過程體驗上考慮，對于有些創(chuàng)業(yè)者來說，經(jīng)營企業(yè)是其全部人生意義之所在，這種情況下的傳承，也許關(guān)鍵是要做到如何讓其覺得退而不休、老有所為。

　　正因為如此，輪值制的成功運作必須解決其中所存在的決策機制平穩(wěn)、平和過渡的問題。為了防止代際傳承的濫情或無情，企業(yè)創(chuàng)始人除了自知之明、知人之明，還需要有先見之明，冷靜應(yīng)對，理性看待，及早做好規(guī)劃與采取措施。

　　對于企業(yè)整體來說，輪值制過程管理的根本就在于如何確保企業(yè)的長期持續(xù)盈利與穩(wěn)健發(fā)展，關(guān)鍵是要通過干部輪崗等做法，在組織內(nèi)部培養(yǎng)出一代更比一代強的柔性高管梯隊，同時建立并形成在位者的適時退出機制，以便為更能干的后來者提供施展智慧與拳腳的機會。

　　現(xiàn)實中，許多未能有效解決代際傳承問題的企業(yè)，既沒有可馬上繼任者，更無后備人才，也沒有集體決策機制，有時直到企業(yè)面臨重大危機、創(chuàng)業(yè)元老難以招架，才不得不考慮臨陣換將，當(dāng)然，面對類似這種別無選擇的被動局面時，往往悔之已晚。

　　基業(yè)何以長青：和而不同

　　為確保企業(yè)的長期可持續(xù)盈利與發(fā)展，用于解決代際傳承的輪值CEO之類做法，要想取得預(yù)期效果，都需要有相應(yīng)配套的重大決策集體參與、接班人獨立遴選、人才梯隊儲備等制度的支撐。例如，就決策機制構(gòu)建而言，可能有時需要能干者說了算，又有時需要集體智慧。

　　許多重大決策的做出，既涉及規(guī)律認定，又關(guān)乎價值判斷，常常需要面對眾人意見分歧、觀念不同、利益矛盾等沖突情況，此時，輪值CEO到底該怎么做?若由一人說了算，可能會慢慢形成類似獨裁之治;若由多人說了算，可能會逐漸引發(fā)政治派系。

　　輪值CEO制度運作的挑戰(zhàn)在于，怎樣形成組織的目標(biāo)共識、協(xié)同共事、成果共享的文化價值觀，以平衡處理整體和諧性與個性張揚性的關(guān)系，減少企業(yè)內(nèi)部政治爭斗，真正做到“和而不同”、互惠共生。

　　當(dāng)然，若將企業(yè)看作生命有機體，則其生老病死應(yīng)該為客觀常態(tài)。從宏觀經(jīng)濟看，只要企業(yè)群體的新陳代謝機制完善，能夠不斷吐故納新，即使單一企業(yè)真正長壽的并不多，整體社會仍將健康發(fā)展。只是從微觀個體看，沒有企業(yè)家愿意看到自己的事業(yè)因后繼乏人而半途而廢。