1978年，斯坦福大學的Raymond E. Miles教授和賓夕法尼亞州立大學的Charles Curtis Snow教授在其所做的研究中，依據組織對外界環境的響應速度，將組織劃分為四種類型：防御者(Defenders)、探尋者(Prospectors)、 分析者(Analyzers)、 回應者(Reactors)。針對這四種類型，很多公司想探尋的是，自身應該采取哪種創新行為才是最合適的?與這種創新行為相對應的企業組織結構和文化氛圍又是怎樣的?

　　防御者

　　防御者專注于效率，它們采用垂直整合的戰略來達成成本效率。制造和成本會計的功能是至關重要的。這些公司通常采用集權化管理，管控嚴格，采用正式的步驟以及互不相連的功能，青睞專業化。他們也試圖依賴長期計劃。雖然防御者喜愛采用標準的技術流程來維持低成本，但也會第一個采用全新的與生產有關的技術來提高生產流程的效率。這類公司的氛圍通常專業而保守。

　　這一行為類型在穩定或有序的環境中是有益的。在正式的組織中，他們強調長期計劃，關注生產和運營流程，強調為穩定不變的客戶提供可信賴的高質量產品，施耐德電氣可稱為其中的一個代表。就組織而言，施耐德電氣設立了一個全球客戶管理的結構來管理維護他們現有的重要客戶。這一組織采取了所有權(ownership)方式來解決這些顧客高度優先的業務和質量目標，設立并且管理進入和退出的壁壘，比如通過高昂的轉換成本讓競爭者很難奪走現有的客戶，這些客戶也很難轉向其他供應商。施耐德電氣在采用長期戰略計劃的同時，每3~4年公司會組織發起一個有關成長和生產率的倡議，驅動未來3~4年所有的團體和分支機構的行為和目標。這些項目幫助公司設立目標和任務，并且以專注的精神來組織實施達成成果，公司也非常專注于制造和成本控制。

　　這樣的公司會有一些保守主義(比如說激勵政策不是那么的激進)，經理人員喜歡待在舒服區和現有的市場中，盡管創新是重要的，而且公司比競爭者花費了更高的研發費用。當公司并購一項業務時，它的典型做法是保留品牌和人員。

　　探尋者

　　探尋者對創新的重視甚于效率。在組織中，它們以新產品、服務開發和創新為先。這些公司實施分散化管理，管理層級少，雇傭通才，鼓勵部門和單元間的合作。探尋者的組織是最有適應性的類型。

　　探尋者倡導變革、彈性和創新的文化，強調積極主動，特別是在掃描市場和消費者的需求的時候。它們的文化同樣尊重團隊工作、合作，強調員工和經理之間開誠布公的溝通。

　　這些公司中的雇員會受到鼓勵來進行嘗試和學習，員工的創意和冒險都會受到鼓勵。公司的氛圍是非正式的，充滿活力的，富有熱情的。當然，領先的高科技公司像蘋果或谷歌可被視為探尋者的原型，特別適應不斷變化的技術環境和市場環境。蘋果采用的是一種非正式的、彈性的組織設計，摒棄了結構化的體系和流程，有著松散的組織層級，在這里深度合作受到鼓勵。這種文化滋養了多元化，所雇傭的員工有著不同的背景和經驗，這種人員組合讓公司得以吸納不同的觀點和技能。這種文化培育了創意、個性和卓越，員工們必須在很少的指導下獨立工作。相互尊重、勤奮工作、享樂是公司的關鍵價值，他們的行為準則和規矩是“拼命工作，拼命玩樂”。這種氣氛是隨意的，包括在工作中非常隨意的服裝標準。

　　探索者旨在培育一種充滿挑戰而又富有創意的環境，員工在這樣的環境中受到的鼓勵是要“思考得與眾不同”，哪怕在做普通的工作時也要探索全新的方式。雇員們會因為在蘋果工作而驕傲，把激情投入到產品之中，他們正在開發的東西也受到保密文化的影響，大家會不約而同地一起保護下一個即將問世的重大產品。

　　分析者

　　分析者所處的地位介于探尋者和防御者之間，它試圖去綜合這兩種組織的特質來保持其既有產品和服務的效率，同時也保持足夠的創意和彈性，來尋求新的商業活動。

　　在探尋者之后，分析者是第二個最具適應性的組織。它們培育不同部門和單元之間的合作，因為在保持效率的同時還要培育創意是個挑戰，分析者通常是第一個采用新的管理步驟和體系的組織。

　　惠普曾經以其創新的探尋者行為而聞名，但卻于20世紀90年代末期在核心的pc業務上轉向了防守。那時，惠普作為探尋者的戰略行為得到分散化的組織結構和運作模式的支持，戰略決策放在產品分支層級，強烈的創新文化、企業家精神以及合作精神以“惠普之道”而聞名：開門政策，靈活的工作時間，走動管理，開放式空間，沒有門的辦公室，鼓勵主動性、創意、靈活性和創新，學習與分享知識，給較低級別的員工授權，開放而又包容的經理。20世紀90年代后，惠普開始考慮保護其傳統業務(PC和打印機)，同時在其他領域開發新的活動，比如技術解決方案或是公司服務。為了支持這種向分析者行為的演進，新任ceo費奧莉娜和其繼任者馬克·赫德試圖找到集權控制和分權控制的平衡點。

　　他們重組了組織，變得更加整合，通過中央辦公室來鞏固權力，實施一系列的流程和人力資源政策，注入紀律。他們同樣強調成本節約、效率、卓越運營(特別是赫德)。在他們的管理下，惠普的文化發生了演變——盡管有時很難——從一個合作型文化轉向了競爭型文化，把業績置于團隊、價值和直覺之前。

　　回應者

　　回應者會嘗試對環境中的威脅和機會臨時做出反應。這類公司不做長期規劃，也沒有準備好應對環境的變化。它通常擁有模糊的行政管理系統。

　　因為被動反應者沒有系統的戰略、設計和架構，他們并沒有為環境改變而做好準備。當他們最終遇到一個清晰的戰略和結構時，這個戰略將不再適應當下的環境。他們的產品或服務不能滿足現有市場的需求。這一例子如柯達，這家公司曾經很成功而后來卻苦苦掙扎，因為經理沒能采納緊跟客戶趨勢的戰略。

　　至于中國，大多數公司應該是防御者和分析者。從原則上來說，選擇哪種類型的創新行為是受環境因素影響的戰略組成部分。文化特點在組織類型中可能可以扮演一個角色，最終會影響到公司采納的行為類型。比如，一個中國公司如果過于依賴創業者的決斷，這會與分權特點的探尋者的行為不相適應。

　　同時，與合同關系相比，在中國個人關系顯得至為重要，個人關系的存在與組織結構嚴謹，講求正規做法的防御者的行為不符。事實上，其他除文化、環境之外的因素可能也會影響到公司采納的創新行為。

　　此外，公司的研發能力并不能決定企業的創新行為和戰略，而應該是反過來的。另一方面，技術環境可能可以決定公司采納的創新行為。在高科技行業，大多數成功的公司都是探尋者，在一個法規成熟的環境中，公司大多是防御者。