第1條原則：在你的辦公室里無法發現任何事實，趕快走出來

　　在第一天成立時，初創企業只是基于創始人愿景形成的信念型企業，嚴重缺乏各種事實作為支撐。創始人要做的工作就是把虛無縹緲的愿景和假設轉變成事實。事實即有關市場和客戶的信息，存在于辦公室之外，存在于未來客戶(潛在客戶)工作和生活的地方，因此你必須到那里了解事實。在客戶開發流程中，這條原則是最為重要的，也是最難做到的。和編寫代碼、開發硬件、舉行會議及準備報告等工作相比，尋找潛在客戶并和他們進行交流要難得多，但這一點也正是區分成功者和失敗者的關鍵所在。

　　事實存在于辦公室之外，存在于未來客戶工作和生活的地方……

　　在客戶開發過程中，企業創始人必須積累有關商業模式每個模塊的第一手經驗。盡管企業團隊可以起到協助作用，但第一手經驗必須由創始人親自獲得。這是因為：

　　·重要的客戶反饋點往往是隨意、無法預測和令人痛苦的，員工寧愿隱瞞事實也不愿向上級匯報壞消息。

　　· 員工和企業成敗無甚關聯，他們很少認真聽取客戶反饋，向上級匯報時往往也得不到重視。創始人很容易把他們的發現視為“道聽途說”，或是忽略其反饋中的要點。

　　· 和企業員工相比，外部咨詢顧問和企業成敗的關聯程度更低，他們喜歡添油加醋，要么誘導客戶說出企業想聽的話，要么向企業謊報信息，一心只想延長其咨詢服務。顯然，這些都是二手甚至三手反饋，其中摻雜了太多的水分，無法為企業提供參考價值。

　　綜上所述，只有企業創始人才能獲得真正的客戶反饋，及時做出反應和決策以修正或調整重要的商業模式假設。

　　第2條原則：客戶開發和敏捷開發相互結合

　　除非產品開發機構能夠快速靈活地迭代產品開發過程，否則客戶開發流程毫無意義。

　　除非產品開發機構能夠快速靈活地迭代產品開發過程，否則客戶開發流程毫無意義。如果工程部門采用瀑布法開發產品，除了產品說明的短暫環節外，整個開發過程對客戶反饋都是充耳不聞和視若無睹的。除此之外的時間，工程師們都忙著在實驗室里閉門造車，要想改變產品特征必須付出漫長的開發延期。相比之下，在采用敏捷開發法的初創企業中，工程部門可以持續不斷地獲得客戶反饋，從而在圍繞最小可行產品或最小特征組進行迭代的基礎上開發出讓客戶滿意的產品。

　　在本書中，敏捷工程(敏捷開發)指的是可供軟件和硬件產品企業使用的快速部署、迭代開發和持續探索過程。我們并不想言過其實，只是說明其必要性。客戶開發流程可提供持續不斷的客戶反饋信息，從而推動敏捷開發。

　　在企業投入產品開發之前，創始人就必須堅定認同和支持“客戶開發+敏捷開發”的組合模式。

　　第3條原則：失敗是探索過程中必不可少的組成部分

　　初創企業和成熟企業的一個關鍵區別在于這樣一個從未言明的事實：“初創企業的必經之路是不斷地失敗。”

　　與此相反，成熟企業很清楚哪些商業模式是可行的，哪些是不可行的。因此，成熟企業的失敗反而是例外情況，通常是在執行環節出問題時才會出現。在初創企業中，你的目標是探索而不是執行商業模式，找到正確途徑的唯一方法就是嘗試各種實驗，經歷各種失誤。由此可見，失敗是這一過程必不可少的組成部分。

　　如果害怕初創企業失敗，那你必定會以失敗告終。

　　換言之，這里所說的失敗并非真正意義上的失敗，其本質是初創企業學習過程的一部分。在設計銷售詞、開發產品特征、制定產品價格等一系列活動中，你會運行幾十個甚至上百個合格測試，你必須做好準備接受失敗，然后繼續前行。當某個環節出現問題時，成功的企業創始人會馬上調查新的事實，確定需要修改的問題，然后迅速做出行動。

　　客戶開發流程需要頻繁的敏捷迭代，然后對迭代進行測試，導致進一步迭代或調整，然后進行新一輪測試，如此不停反復……

　　如果害怕初創企業失敗，那你必定會以失敗告終。

　　第4條原則：持續迭代和調整

　　接受客戶開發流程中存在的失敗，這一戰略需要頻繁的敏捷迭代和調整。調整指的是對商業模式畫布九大模塊所做的實質改動(例如，定價方案從免費提供改變為訂閱模式，客戶細分從12~15歲的男孩改變為45~60歲的婦女)。調整過程也可以很復雜，如目標客戶或用戶群體的變更。與此相反，迭代指的是對商業模式組成部分所做的細微調整(如定價方案從99美元改變為79美元)。

　　Groupon公司著名的120億美元調整是最好的案例。

　　當企業在崎嶇的小路上顛簸前行時，只有大刀闊斧地改變商業模式的多個組成部分，才能讓其駛回通往成功之路。Groupon公司價值120億美元的調整(其首次公開募股價值)就是最好的案例。Groupon的前身是一家名為The Point的公司，該公司是一個社交媒體平臺，成立目的是想把人們聚集在一起解決問題，但公司很快便開始陷入財務危機。

　　The Point公司所做的最出色的工作是通過組織團購的方式幫助人們節省購買資金。創始人每天都在博客上推出各方面的交易信息，稱其為“建立你自己的Groupon.com”。公司的第一筆交易誕生于2008年10月，客戶可在其芝加哥總部一樓以一份的價格購買兩份比薩。有20人參與了此次團購，公司從此開始踏上價值120億美元的業務調整。

　　調整過程是由學習和見解推動的，學習和見解源自于持續的“合格”測試流程，測試環節遍及整個客戶探索和客戶驗證階段。

　　優秀的初創企業創始人總是毫不猶豫地進行調整。當商業模式假設出現問題時，他們從不隱瞞，而是積極承認問題并迅速做出響應。

　　第5條原則：任何商業計劃都通不過初次客戶接觸的檢驗，你必須學會應用商業模式畫布

　　商業計劃的存在只有一個目的：有些上過商學院的投資者除此之外一無所知，只有他們才需要商業計劃。實際上，在實現融資目的之后，商業計劃已經完全失去了存在的意義。企業管理者經常把商業計劃和執行方案混為一談，沒有意識到它其實只是一系列未經驗證的假設。商業計劃的實質是一份投資者設定的，充滿各種猜想的營收方案。這種方案怎么能成為指導企業招聘、解聘和支出的經營計劃呢?簡直是莫名其妙!

　　靜態商業計劃和動態商業模式之間的區別準確體現了企業失敗和成功的區別。

　　靜態商業計劃和動態商業模式之間的區別準確體現了企業失敗和成功的區別。換言之，初創企業應當摒棄商業計劃，采用更為靈活的商業模式。

　　商業模式描述了一個企業如下經營要素之間的互動關系：

　　·價值主張，即企業提供的產物(產品、服務、利益等);

　　·客戶細分，如用戶、付費者、母親或青少年等;

　　·渠道通路，即聯系客戶，向其提供價值主張的渠道;

　　·客戶關系，用于創造需求;

　　·收入來源，即價值主張創造的收入;

　　·核心資源，指實現商業模式所需的資源;

　　·關鍵業務，指實施商業模式必需進行的活動;

　　·重要伙伴，指參與商業活動的合作方及其合作動機;

　　·成本結構，指商業模式運行付出的代價。

　　商業模式畫布(圖2-2)以圖形化的方式體現了企業的九大組成要素。本書使用亞歷山大·奧斯特瓦德(Alexander Osterwalder)的商業模式畫布作為客戶開發模型第一步客戶探索階段的計分卡。奧斯特瓦德的作品《商業模式新生代》(Business Model Generation)對商業模式畫布有詳細介紹。

　　

 

　　在實施客戶開發流程過程中，初創企業可以使用商業模式畫布作為計分卡，在圖內每個模塊中貼上假設內容，然后根據創始人搜集到的事實對假設進行修改。你可以把第1版商業模式畫布想象成客戶開發流程的起點，其中充滿了需要和客戶通過當面溝通或網上互動方式來驗證的假設條件。很多情況下，客戶會拒絕商業模式畫布中的假設內容，他們會說“我更喜歡購買另一家零售商的產品”或“我對這些產品特征根本不感興趣”。隨著客戶對商業模式假設的支持和質疑，企業要么接受客戶的認同，要么及時調整商業模式，以便更好地挖掘機會。

　　以商業模式畫布為指導非常便于發現問題和調整方式，因為整個團隊可以一目了然地繪制其他方案，觀察哪些部分需要做出修改。每當創始人為響應客戶反饋需要進行迭代或調整時(參見第4條原則)，都必須重新繪制一張反映變化情況的新畫布。隨著時間的積累，這些畫布會組成一本“連環畫”，真實再現企業商業模式的演變過程。高度靈活的初創企業甚至可以積累厚達6英寸的商業模式“連環畫”，作為慶祝方式在首次公開募股慶祝會上一把火燒掉。

　　關于如何使用商業模式圖在客戶探索階段為企業“保留得分”，請閱讀第3章。

　　……假設只不過是“瞎猜”的時髦表達。

　　第6條原則：設計實驗，測試驗證你的商業模式假設

　　假設只不過是“瞎猜”的時髦表達。要想把假設變成事實，企業創始人必須走出辦公室，在客戶當中求得驗證。但是假設應該怎樣測試呢?你希望從測試中學習到哪些內容呢?測試和學習要求你必須在構建和設計測試方面善于思考。我們把這一過程稱為“設計實驗”。

　　客戶開發實驗都是簡短容易的客觀性合格測試。你要尋找的是信噪比中最強的信號，可以讓12位客戶中的5人說出“雖然還有問題，但我現在就需要你的產品”之類的回答。早期測試不必非常精確嚴謹，但一定要提供“足夠良好”的信號，這樣才能讓企業繼續前進(見圖2-3)。

　　

 

　　你可以問問自己：“我需要怎樣的見解才能繼續前進?”然后問：“獲得這些見解需要運行的最簡單的測試是什么?”最后問：“我該怎樣設計實驗才能運行最簡單的測試?”

　　對技術型企業創始人來說，他們經常犯的錯誤是把這些測試看成實際的代碼、硬件或真實的產品。很多情況下，你只需模擬一個網頁、設計一個演示版本或物理原型即可，它們完全可以幫助你獲得寶貴的學習經驗。

　　第7條原則：市場類型決定一切

　　本書的一條重要觀點是，并非所有的初創企業都一樣。初創企業之間的重要差異表現在它們的新產品和市場之間的關系上。總體來說，這種“產品/市場”關系可以分成以下幾種情況：

　　·向現有市場導入新產品;

　　·向新市場導入新產品。

　　·向現有市場導入新產品以實現下列目的：

　　·以低成本競爭者身份重新細分市場;

　　·以利基產品身份重新細分市場;

　　·克隆其他國家成功的商業模式。

　　幾十年來，讓企業管理者一直困惑不解的是，傳統產品導入模式在向現有市場導入已知商業模式時(如已知客戶、已知渠道和已知市場)非常有效。但是，由于絕大多數初創企業的目標不是追隨已知市場(屬于新市場和重新細分市場類別)，它們并不清楚自己的客戶群體到底是誰。換句話說，這些初創企業正在探索可重復和可升級的商業模式。

　　市場類型影響著企業行為的各個方面。

　　市場類型影響著企業行為的各個方面，適合某個市場類型的戰略戰術在另一個市場類型中根本不會發揮作用。市場類型決定著初創企業的客戶反饋、獲取活動和具體開銷。它能改變客戶需求、采用率，產品的特征、定位，發布戰略、渠道和活動。簡而言之，不同的市場類型需要完全不同的客戶探索方式、最小可行產品以及銷售營銷戰略。

　　在現有市場中，客戶群體已經存在，營銷活動相對容易：用戶能夠描述對其具有重要意義的市場和屬性。新產品或服務通常運行速度更快，能更好或更低廉地解決問題，或是從其他方面改善客戶定義的具體屬性。用戶、市場和競爭對手都是已知因素，競爭行為包括產品和特征的對比。

　　在新市場中，企業通過開創新產品或新服務的方式讓客戶做到以前無法實現的目標，或是顯著降低創造全新用戶類型的成本。根據定義，新市場中還沒有客戶，因此沒人知道這種產品能做什么，也不知道為什么要購買這樣的產品。這就使得獲取反饋和創造需求變得非常困難，因為產品對用戶來說是未知的，市場也是不明確和未知的，開發成本非常高。

　　面對新市場，問題的關鍵不在于競爭，而是了解是否存在足夠大的客戶規模以及能否說服他們購買產品。在此類市場類型中，企業創始人常犯的錯誤是大量投入銷售營銷資金。這種做法在向已知市場的已知客戶銷售時比較適用，但在新市場中絲毫不起作用。因此，你的目標是新市場還是現有市場，這個問題是市場類型定義的核心。

　　重新細分現有市場，這種手段適用于無法和競爭對手正面交鋒的情況(如面對亞馬遜、Facebook或微軟等行業巨頭時)。重新細分戰略取決于初創企業的市場和客戶認知，在此基礎上發現競爭對手尚未涉及的市場機會。這種市場細分通常表現為兩種形式：低成本戰略或利基戰略(和差異化有所不同，細分在客戶心目中形成的是完全不同的產品印象，即獨特、有價值和需求旺盛)。

　　低成本式重新細分一如其字面含義。客戶是否處于現有市場的低端，希望用更低的價格購買到“足夠好”的產品性能?

　　利基式重新細分關注現有市場，詢問其中某些客戶是否愿意購買針對更為具體的需求設計的新產品。在現有市場中，是否具備足夠規模的消費者認為新產品特性足夠極端，可以改變現有市場的規則和形態?關于細分市場，錢·金(Chan Kim)和勒妮·莫博涅(Renee Mauborgne)的作品《藍海戰略》(Blue Ocean Strategy)從另一種角度進行了解讀。

　　克隆現有商業模式，當一種商業模式已在某個國家成功得到驗證但尚未引入另一個國家時，這種方式是非常有效的市場戰略。例如，俄羅斯、印度、印度尼西亞、巴西、日本和中國(這些國家都具備大型地區市場以及獨特的語言和文化壁壘)的初創企業，可以采用、借鑒或復制美國成功的商業模式，針對本地市場的語言和購買偏好量身定制適用的商業模式(不久之后，這些國家的成功創意也會被克隆到美國市場)。

　　例如，中國的百度和俄羅斯的Yandex即各自市場中谷歌的復制品;QQ空間、人人網、朋友網和開心網即中國版的Facebook，而Vkontakte和Odnoklassniki則是俄羅斯版的Facebook。

　　初創企業通常會進入上述四種市場類型中的一種并最終堅持到底。如果選擇了錯誤的市場類型，結果往往會對客戶生成階段造成嚴重影響。雖然市場類型說到底是一個“晚期制約決定”，但有效的假設有助于發現早期的客戶探索問題。關于市場類型決策的詳細內容，請參考第3章。

　　……要跟蹤的財務指標包括：燒錢率、剩余現金可用月數……

　　第8條原則：初創企業的衡量指標不同于成熟企業

　　對于成熟企業，我們已經具備了數百年的經營分析指標，如利潤表、資產負債表、現金流預測和業務程序分析等。有朝一日當你的企業發展壯大時，也會需要利用這些衡量指標。在過去(不是很久之前)，我們使用這些工具衡量初創企業是因為除此之外誰也不知道該使用什么手段。現在我們知道，初創企業的衡量指標應當注重跟蹤企業的“假設/事實”轉換程度，而不是衡量對靜態商業計劃的執行程度。如何讓企業董事會和管理層持續測試衡量每個假設條件，直到整個商業模式無懈可擊，能夠順利擴展為成熟企業，這才是至關重要的。

　　如果企業獲得風投支持，管理層和投資者必須約定一組真正有效的衡量指標，使其取代利潤表、現金流和資產負債表，成為早期董事會會議的主題。

　　初創企業的衡量指標應當跟蹤合格測試結果以及這些結果導致的迭代：

　　·客戶問題和產品特征是否得到驗證?

　　·產品的最小特征組能否引起客戶共鳴?

　　·哪些人是真正的客戶?價值主張、客戶細分和渠道等初始客戶相關假設是否通過面對面的客戶互動方式進行過驗證?

　　·客戶驗證問題可能包括：平均訂單金額、客戶終身價值、首次訂單平均時間、銷售渠道增長率、達成率改善和銷售員人均收入。

　　除上述初創企業指標之外，董事會應當跟蹤的財務指標相對較少，主要包括燒錢率、剩余現金可用月數、短期招聘計劃以及企業實現現金流盈虧平衡的時間。

　　確保企業決策是基于事實而不是基于個人信念做出的。

　　第9條原則：快速決策、循環時間、速度和節奏

　　速度也關系著初創企業的成敗，因為它必須面對銀行賬戶金額逐日減少的可怕事實。雖然第4條原則談到了迭代和調整，但并沒有說明這些活動會持續多久。準確地說，答案是越快越好，因為你的“學習—發展—調整”或“迭代—發展”循環速度越快，利用現有現金找到可升級式商業模式的機會就越大。如果這一循環速度太慢，企業等不到確定商業模式就會因為現金枯竭倒閉。對循環時間造成最大障礙的是心理層面的原因，它需要管理者勇于承認犯錯，甚至甘于忍受短期的戰術失敗。

　　雖然調整和迭代關系到“辦公室”外活動的速度，但企業內部的運作速度也同樣重要。對初創企業來說，大部分決定都必須在面對不確定因素的情況下做出。對于任何工程、客戶或競爭對手方面的問題，往往并沒有明確完美的解決方案，企業創始人實際上也不必費神尋找這樣的方案。當然，這并不意味著憑一時興致拿企業未來豪賭，而是指在可承受的風險范圍內采納方案并馬上加以實施(確保這些決定是基于事實而不是基于個人信念做出的)。總而言之，能夠堅持快速制定和實施決策的企業往往會贏得重大和決定性的競爭優勢。

　　……初創企業應當在管理層會議或公司會議結束前制定可逆型決策。

　　初創企業決策可以分為兩種：可逆型決策和不可逆型決策。可逆型決策如添加或撤消某個產品特征或代碼中的新算法，或是指定特定的客戶群體等。如果這個決定經過證明是錯誤的，問題可以在一段時間內恢復原狀。不可逆型決策如解雇員工、發布產品或簽約長期租賃價格昂貴的辦公樓，這些都是很難或完全無法扭轉的問題。

　　按照指導方針，初創企業應當在管理層會議或公司會議結束前制定可逆型決策。完美決策既無意義也不可能實現，真正重要的是保持前進動力和嚴密的、基于事實的反饋循環，以便快速發現和扭轉錯誤決策。相比之下，當大公司通知委員會下達命令，讓附屬委員會挑選會議日期時，大部分初創企業已經在這段時間內做出了20個決策，其中改變了5個錯誤決策，實施了15個正確決策。

　　學習快速決策只是保證成功的一部分。行動敏捷的初創企業還掌握著另一項訣竅——節奏，即在公司各個層面持續快速決策的能力。可以說，速度和節奏是初創企業實現成功必不可少的組成部分，一個成功初創企業的行動節奏往往是大型公司的10倍。

　　第10條原則：不可或缺的激情

　　如果一個初創企業缺乏目標明確、充滿激情的團隊，那它在成立之日就注定要無疾而終。“創業者”則完全不同，他們的思考方式迥異于常人。相比之下，大多數人擅長的是執行。他們為了生活而工作，只求做好分內事務，喜歡享受家庭和個人生活，注重個人興趣愛好，甚至把房前除草當作一大樂事。他們是執行確定任務的最佳人選，這種生活對大多數人來說也是舒適愜意的。

　　但是，歷史上凡是領導成功初創企業的管理者與此完全不同。他們只占世界人口極小的一部分，他們的大腦隨時面對著混亂和不確定性，必須具備閃電般的思考速度。他們過于注重客戶需求和如何交付成功產品。他們的工作就是生活的全部，這種工作絕不是朝九晚五，而是時刻無休無止。他們才是發現高成長率和高度成功的可升級式初創企業的領導者。

　　初創企業要求管理者適應不確定性、混亂情況和變化局面。

　　第11條原則：初創企業的工作職務不同于大型企業

　　在成熟企業中，工作職務可以反映出各部門組織任務執行已知商業模式的方式。例如，“銷售”職務意味著銷售團隊利用標準演示材料，以確定的價格、標準的條款、條件和合同，重復性地向已知客戶群體銷售已知產品。換句話說，成熟企業中的“銷售”職務只是在圍繞一系列已知因素做執行活動。

　　相比之下，初創企業對管理者技能的要求完全不同。初創企業要求管理者適應不確定性、混亂情況和變化局面。他們的表現和提議每天都在變化，產品經常處于變動之中，他們必須學會從失敗中探尋和獲取真相，而不是一勞永逸地慶祝成功。簡而言之，他們應當具備以下特質：

　　·善于學習和探索，保持高度的好奇心、求知欲和創造性;

　　·渴望尋找可重復和可升級的商業模式;

　　·行動高度敏捷，能隨時應對每日變化，無須指導即可獨立完成任務;

　　·可在一天之內多次轉變角色，承擔不同的工作;

　　·易于接受失敗，將其轉化為學習和迭代過程。

　　在這里，我們建議初創企業把傳統的，以執行為目標的銷售、營銷和商業開發職務全部換成更為簡單的職務——客戶開發團隊。企業剛成立時，這支團隊只包括公司創始人，負責了解足夠的客戶觀點以開發最小可行產品。當企業進入客戶驗證階段，該團隊可添加一位專業的“銷售內行”，負責保障早期訂單的實現。值得注意的是，銷售內行的角色和傳統的銷售副總監有所不同。為實現這一過程，整個團隊必須具備以下特征：

　　·聽取客戶異議的能力，判斷這些是產品問題、演示問題、定價問題還是其他方面的問題(或者是選擇了錯誤的客戶群體);

　　·與客戶和工程師溝通的經驗，以及在兩者之間傳遞信息的能力;

　　·面對紛雜變化處變不驚的自信，能夠“無師自通”地解決問題;

　　·站在客戶角度考慮問題的能力，設身處地地理解客戶的工作和面對的問題。

　　顯然，這個清單列出的都是優秀企業管理者應當具備的素質。

　　第12條原則：不到必要的時候絕不浪費現金

　　客戶開發模型的目的并不是避免花錢，而是要在尋找可重復和可升級商業模式的過程中努力保存企業現金。一旦找到了成功的商業模式，該花錢的時候一分也不能吝嗇。這段話可以分成以下幾個部分說明：

　　保存現金。當初創企業擁有無限現金時(如互聯網泡沫期或虛假投資氣候下)，當然可以靠大把花錢的方式對開發錯誤進行迭代。但在現金緊張，沒有額外資金修補錯誤的情況下，減少浪費就變得格外重要了。客戶開發流程保存現金的方式是，在企業創始人將商業模式假設變成事實以及找到可行的“產品—市場”組合之前，不會聘請任何銷售和營銷團隊參與開發。

　　在探索過程中。客戶開發流程認為，創立伊始的企業及其商業模式，其基礎是未經驗證的假設而非確定事實;認為企業創始人必須走出辦公室，把這些假設轉變成真實的客戶數據。這種“走出辦公室”思路和快速迭代調整結合在一起，構成了客戶探索和客戶驗證階段的核心理念。

　　……在尋找可重復和可升級商業模式的過程中努力保存現金……

　　可重復性。初創企業獲得的訂單，可能來自董事會成員的客戶關系網，工程部門的一錘子買賣，或是首席執行官個人英雄式的單打獨斗。這些都不錯，但在銷售機構眼中都算不上可重復性銷售。因此，企業應當尋找的不是一次性收入，而是一種可以復制的模式，如銷售機構按照價格表銷售或是按照客戶定期訪問網站進行收費。

　　可升級性。初創企業要爭取的目標不是一個客戶，而是很多客戶，因為每增加一個客戶都會帶來銷售和利潤的增長。這里要面對的問題是：每增加一個銷售人員或一筆營銷投資能否為企業帶來更大的毛利潤(或用戶量、點擊率)?誰會影響銷售?誰會推薦銷售?誰是決策者?誰是財務型買方?購買此類產品的預算來自哪里?客戶獲取成本是多少?確定可重復和可升級的銷售模式，即客戶開發模型中最重要的階段——客戶驗證環節。你的企業團隊是否了解如何向目標客戶銷售?這個環節能否在企業現金告罄之前完成?

　　企業應當尋找的不是一次性收入，而是一種可以復制的模式……

　　商業模式。商業模式回答的是企業如何盈利的基本問題。你采用的是營收模式?免費吸引用戶模式?還是其他模式?你的客戶群體有哪些?

　　該花的錢一分也不能吝嗇。投資者支持型初創企業的目的不是為了標榜時尚生活，而是要達到風險投資規模(即10倍或更高的投資回報率)。當管理層和董事會認為找到可重復和可升級銷售模式時(即發現合適的產品/市場組合)，接下來就可以大量投入資金創建終端用戶需求和開發銷售渠道了。

　　第13條原則：溝通分享學習

　　客戶開發流程的“學習探索”思想有一個重要組成部分，即和企業員工、共同創始人，甚至和投資者一起分享在“辦公室”外了解到的一切事實真相。

　　傳統的學習方式是通過每周一次的例會向員工傳達信息，通過董事會會議向投資者通報商業模式探索過程的進展。但是，21世紀突飛猛進的技術早已今非昔比，為我們帶來了史無前例的便利溝通方式。如今，我們幾乎可以以實時方式隨時隨地和所有人分享我們了解到的一切。

　　我們強烈建議企業創始人通過博客、客戶關系管理系統(CRM)或產品管理工具，更新和分享他們按照本書第3章實施的所有客戶探索活動。你可以把它當作客戶探索過程的描述，其中記錄了初創企業成立時所做的假設、企業團隊交流過的對象、詢問過的問題、執行過的測試、學習到的觀點以及留給咨詢顧問或投資者的問題。雖然看似有些煩瑣，但實際上這樣做要比每周陪咨詢顧問談話的時間要少得多。此外，這樣做也提供了一種溝通手段，允許局外人近距離觀察企業取得的進展，提出自己的建議和方向指導。

　　第14條原則：客戶開發流程能否成功取決于企業團隊是否認同

　　客戶開發流程的“學習探索”思想，對于具有豐富執行經驗的企業創始人、工程師或投資者來說具有很強的迷惑性。因此，客戶開發流程要想取得成功，企業團隊中的每一個人，從投資者、總公司到工程師、營銷商和創始人，都必須理解和認同客戶開發流程完全不同于產品開發流程這一重要觀點。如果工程部副總監討論的是瀑布開發法，董事會要求設定嚴格的日程表，客戶開發流程注定要胎死腹中。每個人都必須接受這個流程，意識到它是一種充滿變化的、非線性的商業模式探索方式，而且這一流程有時會持續數年。

　　客戶開發流程完全不同于產品開發流程。

　　客戶開發流程幾乎改變了初創企業的行為、表現、衡量指標，甚至成功潛力等每一個方面。它絕不是在商業計劃指導下執行營收模式時“順手完成”的工作，而是對商業模式未加計劃的重新創造，以及在需要的時候所做的迭代和調整。企業創始人在實施客戶開發之前必須取得團隊和董事會的承諾，確保所有人都理解并認同這是一個反復、必要和值得實施的流程，而且會在開發過程中改變基準點和衡量指標。

　　在此過程中，像“產品規格已經確定，產品已投入開發，無法改變特征”“我們已經建立好工廠(銷售團隊或營銷資料等)”或“為實現計劃方案我們必須發布產品”等看法，都是客戶開發流程的大忌。為成功實現客戶開發，企業必須摒棄傳統的強調執行虛擬商業計劃的模式，取而代之以注重“學習—探索—失敗—迭代”為特征的客戶開發流程，只有這樣才能找到成功的商業模式。

　　小結：客戶開發流程

　　客戶開發流程反映了成功初創企業的最佳實踐方案。它是網絡型企業唯一適用的開發方式，沒有持續的客戶反饋和產品迭代，它們在尋找客戶時只能踏入死胡同。客戶開發流程的快速循環時間和固有的現金保存能力為企業管理者提供了更大的機會，幫助他們在銀行賬戶枯竭之前做出調整、迭代，并獲得成功。如果向成功領導企業實現盈利模式的管理者描述客戶開發流程，他們一定會點頭認同這一模型。

　　雖然在客戶開發模型中每一個步驟都有具體的目標，但整個流程作為整體有一個更為重要的目標——在企業資金枯竭之前找到可重復、可升級和可盈利的商業模式。這一目標可以把建立在一系列假設基礎之上的公司轉變成貨真價實的賺錢機器。

　　客戶開發絕不是輕松任務，千萬不能等閑視之。你不可能靠放放幻燈片或是周末裝裝樣子就完成任務，客戶開發是一項需要投入大量時間和全面接觸客戶的體力活兒。它是一項改變企業建立方式的長期承諾。當然，它也是經過驗證的，可增加初創企業成功概率的有效途徑。

　　

 

　　本文節選自(美)史蒂夫·布蘭克(Steve Blank)、鮑勃·多夫(Bob Dorf)所著《創業者手冊》，機械工業出版社出版，經華章經管授權發布,本文題目為編者所加。