一路尾隨的橡皮糖

　　要理解這一點，我們需要思考進行網絡購物的流程。Invodo最近的一項研究顯示，174%的消費者觀看在線視頻后可能會買東西。雖然這是一個瘋狂的，振奮人心的數字，但我們仍需要淡定。

　　事實上，當我們受到在線刺激認為某件事很重要時，會更傾向于購買同一個品牌的東西。所有的在線營銷行為都應該把不斷提升的購買傾向作為自己追求的目標，特別是那些以內容為主導的營銷行為。把交易強行設置在某一點上，或者以此作為成功的指標都是有害的。

　　要了解消費者的在線行為，我們要正確理解我們正在使用的設備，以及我們如何使用它們。網絡和智能手機已經提供了豐富的訪問可能性。我們的生活就像瀏覽器的選項窗口一樣，可以在一個選項窗口進行網銀活動，在另一個選項窗口研究假期、工作或與朋友聊天。

　　我們知道如何在選項窗口間組織自己的行為。不需要一個品牌一路上陪著我們，改變當下的行為去打開另一個窗口。這就是為什么你沒必要在意Facebook上主動提及的流量有多少，通常誰也不會打開超過九個窗口。

　　我們希望有更多，但我們處理不了，所以也別強迫你的消費者。

　　內容參與者即是購買者

　　我們使用網絡的方式已經發生了巨大的改變。用手機訪問內容通常是在“介乎兩者之間”的狀態，比如我們在換乘公交的時候，在排隊的時候，在準備做下一件事的空檔。這樣的狀態完全不利于購物。相反，在去商店買東西之前，或著已經留出時間要上網買點什么的時候，消費者更容易被影響。這種情況下，你不能期望把某次交易的成功歸結到一個引人入勝的在線內容上。

　　盛田昭夫被稱為“日本的愛迪生”，是日本家用電器發明與生產大王，日本索尼公司的創始人。盛田昭夫從二戰時的一名海軍技術官創立了企業，把當時僅有20人的小作坊發展成為擁有10萬職工，年銷售額400億美元的企業帝國，使“Sony”響遍世界。

　　盛田昭夫是怎樣走過創業道路的呢?筆者從盛田昭夫的自傳中，總結出索尼公司經營秘訣七法，供大家借鑒。

　　1 每個職工都是大家庭的成員

　　盛田昭夫認為：對日本最卓越的企業而言，成功并沒有什么不傳之秘，沒有一種理論，計劃或政府的政策可以使企業成功，唯一真正的關鍵只有一個，那就是“人”。以“人”為本的管理，不但需要發自真誠的貫徹決心，也需要極大的魅力才能執行。

　　盛田昭夫認為，不管你個人多么優秀，多么成功，多么精神抑或多么能干，你的企業及未來都系于你聘雇的員工身上。

　　2 向新人演講

　　作為索尼公司的總裁，盛田昭夫堅持每年向新進的大專畢業生發表演講，盛田昭夫對他們說：“首先，你們應該了解學校與企業的不同，在學校時，是你付學費給學校，但現在是企業付學費給你。在你學習工作上的一點一滴以適應新環境時，你是企業的一個負擔，一個包袱。

　　第二，如果你在學校里表現不錯，考了100分，但你在考卷上什么都不寫，就會得零分。但是如果你在工作上犯了錯誤，那就不是一個簡單的0分可以打發，而會是一個負分，可能會對公司造成傷害。

　　盛田昭夫說：沒有人能重活一次，本來這二三十年將是年輕人生命中的黃金時期，每個人只擁有一次。當你30年后離開我們公司，或是離開這個世界時，我不希望你后悔把最寶貴的歲月花費在這里，那將是悲劇。所以，在未來的幾個月里，你們最重要的事就是決定自己是否喜歡在這里工作，快樂必須由你自己去創造。

　　3 平等的勞資關系

　　盛田昭夫說：在日本人的勞工關系里，有一種他處罕見的平等作風，在索尼公司里，白領與籃領階級罕有區別。如果某人是一名成功的勞工領袖，我們就希望他能加入管理階層。

　　管理不是獨裁，索尼在招聘人員時，一直在尋找具備這些特質而有能力的人，并淘汰缺乏足夠學識，無法勝任或是職業取向過于短視的人。

　　盛田昭夫認為，企業家一旦用了這個人，就必須視他為同事或幫手，決非賺錢的工具。經營者固然要時時將股東的利潤放在心上，但是也必然考慮員工或同事，他必須回報這些幫助他經營企業的人，只要員工工作一天，就要為個人及改善最大的福祉盡心盡力，員工才是企業最重要的人。

　　4 互敬，互重，選擇合適崗位

　　日本公司的管理方式縱有不同，基本上都是建筑在互敬互重的精神上。公司不是屬于少數管理者，而是屬于全體員工的。高級主管有責任領導企業并關心部屬。

　　盛田昭夫說：我們有一項政策，那就是不論我們在何處，只要是我們員工，就是索尼大家庭的一份子，大家的同事。即使是小組長，也應仔細觀察各個組員的臉孔，如果有人看起來不對勁，小組長就會設法了解他是否病了，或是有什么問題。不開心或是有心事，表現就不好。

　　一個人的工作性質或條件應該盡量適合他本人，公司各部門主管應該想辦法解決前述那不稱職的情況，并希望員工快樂，人人都能固守工作崗位，積極工作。

　　盛田昭夫在索尼公司和一個下級主管吃飯時，了解到一位小伙子心神不寧，后來了解到，這個小伙子的上級是個草包，然而他所做的或建議的每一件事情都必須由他決定。小伙子因此對他在索尼公司的前途感到失望。

　　這對盛田昭夫不啻是當頭棒喝，于是在公司內部開始發行一份公司周刊，并在上面刊載各單位部門現有的職位空缺。這樣一來，許多員工都可以悄悄試探公司內部其他可能的工作機會，試著讓員工能夠每兩年一次調動到相關或新的工作單位，而且必須及早為那些沖勁大而躍躍欲試的員工提供機會，讓他們借著內部的調動，找到適合自己的工作。

　　盛田昭夫認為，這樣做有雙重好處：一來員工通常可以找到更滿意的工作，同時，人事部門也可以因屬下紛紛求動，而測出管理上的潛伏問題。管理者從傾聽員工心聲中學到許多，畢竟不是只有管理者才有智慧的。

　　5 適才任用

　　在索尼公司里，許多人為了急于找到一份工作，當上司機，打字員，守衛等低職位的人員，他們很可能適合更高級一點，更能體現個性的工作，如果員工對工作不滿足，就有權利去找一個感覺更愉快的工作，為什么不去呢?如果他個人能夠選擇他自己要做的事，就會感到興奮，因為他爭取到自己要做的工作，就會賣力氣投入新工作，我們沒有理由不替員工安排適當的工作。

　　6 公開提出意見

　　在索尼公司里，鼓勵大家公開提出意見，不同的意見越多越好，因為最后的結論必須更為高明。許多日本公司之所以喜歡使用“合作”或“共識”這樣的字眼，實在是因為他們不欣賞特立獨行的員工。

　　盛田昭夫擔任副總裁時與當時的董事長田島道治有過一次沖突。田島道治說：“盛田，你有意見相左，害得我們有時候還要為這些事吵架”。

　　盛田昭夫回答：“先生，如果你和我的意見完全一樣，我們倆就不需要呆在一個公司里領兩份薪水了，你我之一應該辭職，就因為你我看法不一樣，公司犯錯誤的風險才會減少”。

　　7 索尼精神

　　什么是索尼精神呢?“先鋒的路崎嶇而艱苦，但是索尼人永遠親密和諧地團結在一起”。

　　盛田昭夫認為：“人”是一切活動之本，所以他總是盡可能地認識公司的員工，拜訪每一個事業單位并親自和每位員工認識與接觸。有一天，盛田昭夫巡視下屬單位，主管問他愿不愿意照幾張相片留念，結果，一個小時內盛田昭夫和全體員工一一合影留念，并對這位主管說：“我很欣賞你的做法，你了解索尼人都是一家人的精神。

　　讓我們想想在線視頻。最近，我試著做焦糖醬，做法是從手機上找來的。在失敗兩次后，我趕緊去找相關視頻，最后在另外一個網站上找到了。其實在我原來登錄的網站本該有一個演示視頻，視頻由某個贊助商提供。

　　如果那樣就太好了，下次去商店時，我可能會更傾向于購買這個贊助商的產品，因為我也許會認為這是制作完美焦糖醬的唯一方式。雖然當時我并不在商店，也不打算買糖，但因為我需要的視頻并沒有在它該出現的時候出現，這可能會影響我的下次購買。

　　其實，我們參與內容的方式和我們購買的方式是完全不同的，但因為這些東西現在已經合并到一臺設備上，我們發現自己都在錯誤的地方尋找答案。