當年的三大戰(zhàn)略：名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略都一步步實現(xiàn)的時候，海爾低調(diào)了，甚至在2006年張瑞敏明確表示，海爾開始進入“高原”市場。

　　2009年，張瑞敏再次發(fā)表了三大終極管理問題的演講：如何做適應中國國情的管理？信息化時代如何管理創(chuàng)新？如何進行商業(yè)模式創(chuàng)新？

　　此前報道中，張瑞敏在海爾2009年經(jīng)營年會上，宣稱海爾的主要目標是從制造業(yè)向營銷服務業(yè)進行戰(zhàn)略轉型，要向“成套供貨”模式轉變，并開始更多進行“生產(chǎn)外包”的作業(yè)模式。

　　2006年，我即撰文對海爾對標GE的多元化戰(zhàn)略表示懷疑，特別是進入金融租賃、人壽保險、城市商業(yè)銀行等金融領域的行為。事實以伊梅爾特將GE號稱“365D*24H”的“不落地”資金管理的GE保險SBU賣出而劃上句號：在海爾1000多億的全球營收里也找不到多少金融業(yè)務單元的貢獻。

　　國際化戰(zhàn)略，從TCL開始高調(diào)進入慘敗收場，到明基、聯(lián)想等一眾中國企業(yè)集體交了一次海外并購的學費，海爾雖然宣稱未來要讓海外營收占到集團收入的三分之二，但面對的卻是目前10%左右的現(xiàn)實，顯然需要跨越的目標還是很高的。

　　海爾宣稱擁有白色家電、黑色家電、米色家電三大類的96個細分門類15100多個規(guī)格的產(chǎn)品群，但不利的消息接踵而來：2007年海爾退出微波爐市場，2008年，海爾空調(diào)業(yè)務負增長7．15%（格力10．58%、美的28．77%），手機、彩電、電腦、小家電等業(yè)務則面臨盈利低或剝離的局面。

　　如今海爾的“外包戰(zhàn)略”、“營銷服務戰(zhàn)略”、“管理終極問題”等，并不能看出對于解決海爾目前低盈利率、低增長率有什么戰(zhàn)略性的幫助。

　　我得說，海爾在制造業(yè)、流通領域、售后服務領域、供應鏈管理領域都是中國制造業(yè)的標桿，在這一方面，面對這個1000多億的龐然大物，若非身處操盤者角色，還是要多保留一份敬畏與尊重。

　　但看著海爾的言論，甚至被媒體冠名為“去制造化”潮流，向產(chǎn)業(yè)鏈高利潤端尋找利潤點，不覺疑惑又擔心：疑惑的是，如果海爾的產(chǎn)品業(yè)務單元已經(jīng)無法擺脫“雙低”局面，那么向這個產(chǎn)業(yè)鏈的哪里可以找到所謂的高盈利區(qū)呢？豈不落入是皮之不存、毛將焉附的邏輯矛盾之中？

　　擔心的是，怎么看海爾也沒有走在正確的“戰(zhàn)略邏輯”道路上。

　　還是以海爾的榜樣兩個藍色巨人IBM、GE的轉型為例：郭士納對IBM的最大革新是放棄IBM-PC品牌及制造業(yè)務，向管理咨詢領域?qū)嵤┺D身，扭轉了IBM企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯，實現(xiàn)了看似不可能的轉型，結果大象真的起舞；伊梅爾特的“后韋爾奇GE”，沒有將韋爾奇的6西格瑪、無邊界組織等管理原則進行到底，而是提出了新的戰(zhàn)略構想，推進以“綠色創(chuàng)想”為主題的戰(zhàn)略性業(yè)務轉型與升級。

　　隨著本次金融危機底特律巨人GM的破產(chǎn)重組，GE的綠色戰(zhàn)略及其新業(yè)務組合架構顯示出了多么重要的戰(zhàn)略遠見！

　　因此，當我們看到海爾的“戰(zhàn)略宣言”，還是所謂的“以客戶需求為核心”，以服務性的成套供貨這樣一廂情愿式的供應商思維面對市場，甚至是簡單的“生產(chǎn)外包”來轉移資產(chǎn)回報率不足及收入波動風險的生意型思維，再看到張瑞敏發(fā)布的他思考的“三個終極管理問題”，等等。我們確實擔心，這些真的是海爾獲得未來10年的競爭優(yōu)勢，并使資產(chǎn)、收入、盈利回報登上2000億級企業(yè)甚至更高的戰(zhàn)略嗎？

　　在這篇文章中為海爾出謀劃策要求太高，我們只能依據(jù)“全價值鏈-增長引擎”思維模型對海爾進行一點初步的“破壞性”思考：

　　首先，以海爾推崇的韋爾奇“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略去看海爾的各產(chǎn)品組合，海爾是否需要思考一下，如果海爾品牌旗下的產(chǎn)品群業(yè)務單元不能進入“安全規(guī)模”占有率，那么這種“戰(zhàn)術性”業(yè)務單元存在的價值與時間應該是多長？預期的回報與投入應該是怎樣的？

　　其次，海爾是否應該考慮一下，在未來的中國社會里，海爾的核心業(yè)務應該扮演什么角色？海爾以自身規(guī)模化的地位、網(wǎng)絡、品牌、實力來說，應該怎樣引領中國社會未來生活形態(tài)的轉型？比如家用電器過多的節(jié)能問題、遙控器過多的單一化解決方案問題、家電輻射的消解問題、綠色家電家居整體解決方案問題等，還可以有更多新的未來生活創(chuàng)想。

　　第三，海爾是鐵定了將“B2C”消費品牌做到永遠嗎？海爾在B2B市場、B2G（政府采購）市場里還有沒有機會，為什么要把所有的機會都讓給GE、PHILIP這樣的跨國公司？

　　第四，海爾作為中國規(guī)模最大、綜合性最強的家電品牌，如何對金字塔從塔基到塔頂?shù)南�費層進行“戰(zhàn)略通吃”，以確保在中國家電市場的強勢地位（市場份額）？而不僅僅是“家電下鄉(xiāng)”、“卡薩地冰箱”等這樣的戰(zhàn)術性舉措。

　　第五，在家電制造產(chǎn)能過剩的背景下，如何通過戰(zhàn)略性的規(guī)劃進行優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能的集中化控制，或者是采取格蘭仕式的規(guī)模化戰(zhàn)略來實現(xiàn)產(chǎn)能-市場的占有，從而形成具有控制力的產(chǎn)業(yè)鏈格局？

　　還有很多值得進行思考的課題，每一個課題的破解，都可能為海爾創(chuàng)造再一個10年乃至更長時間的戰(zhàn)略增長引擎。

　　正確地提出問題，是最終創(chuàng)造性地解決問題的前提。如果不能提出正確的問題，往往說明有可能陷入思維的誤區(qū)或陷阱，這才是“執(zhí)大象”者最大的問題！

　　看到海爾的張瑞敏公開發(fā)表了“海爾已經(jīng)進入高原市場”的感嘆，我絲毫不覺得驚奇，在我看來，這句話縈繞張瑞敏的思想應該很久了。

　　海爾在中國市場名牌化、中國品牌國際化、管理現(xiàn)代化（內(nèi)部市場鏈、物流革命等）等方面超越同行而一騎絕塵的時候，銷售增長率反而開始出現(xiàn)下降，從營銷的角度看，高度認知與認可的新產(chǎn)品不多了，這三、四年來海爾在新產(chǎn)品開發(fā)上確實乏善可陳，張瑞敏也說，現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)的效率（包括產(chǎn)品品質(zhì)）在提高，但產(chǎn)品效能卻在下降，實際上就是指沒有出現(xiàn)市場“大賣”的新產(chǎn)品。

　　以“中國GE”自許的海爾學習GE的多元化戰(zhàn)略（如進入人壽保險、金融租賃），其實不過是給非相關延伸找個理由，我們并不看好，果然這塊的業(yè)務沒有給海爾帶來戰(zhàn)略收益，而海爾學習的楷模GE在伊梅爾特時代卻賣掉了保險SBU（戰(zhàn)略業(yè)務部門）獲取現(xiàn)金。

　　海爾甚至放棄與“藍色巨人”比肩的審美風格，啟動以粉紅色為LOGO主色調(diào)的年輕化品牌運動，這不可謂不是一個大的勇氣，但我們?nèi)匀徊豢春茫�原因是這種品牌的調(diào)性改變并沒有與企業(yè)整體戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，比如與新產(chǎn)品策略、與傳播策略、與市場策略的結合。

　　今天的海爾中規(guī)中矩的東西多了，創(chuàng)新創(chuàng)意的東西少了，讓人眼前一亮的產(chǎn)品或市場動作沒有了，海爾確實讓消費者信賴了（真誠到永遠），卻失去了讓消費者驚喜的能力。

　　當一個品牌夠大但不夠新潮的時候，就是最危險的時候！

　　索尼的產(chǎn)品創(chuàng)新被三星輕易追上，伊萊克斯的品牌創(chuàng)意被LG的極致魅力大搶風頭，Apple借助iPod重返全球電子消費王者寶座，如果說新經(jīng)濟下的新世代有什么規(guī)則的話，那么就應該說是“不出位就滅亡”！

　　創(chuàng)新與創(chuàng)意，這是改變我們生活的兩大引擎，實際上也是商業(yè)成功的不二法門。

　　也是在5年前，全世界的媒體都在說互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟進入冰川時代，但5年后的今天，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟已經(jīng)徹底改變了中國人獲取信息、人際交流、商業(yè)運營的方式，從戰(zhàn)略思維到營銷戰(zhàn)術，舉凡商業(yè)模式、業(yè)務模式、經(jīng)營模式到人力資源、品牌風格、產(chǎn)品理念、傳播媒體、零售業(yè)態(tài)都發(fā)生天翻地覆式變化，今天的世界我認為比“鼠標+水泥”要復雜得多，而我們現(xiàn)在對這個“新世界”的認識并不真正清楚。

　　那時，出了個《華為的冬天》，我并不記得任正非在這篇冬天宣言里究竟說了些什么，但我們可以看到華為在這幾年里象瘋子一樣在加強研發(fā)、加強客戶拓展，以致于鬧出一個“過勞死”悲劇。在對這一事件進行報道的新聞片里，我們看到華為總部大廈里的萬人研發(fā)大軍，如螞蟻與蜂巢般的知識匯集之地，從外人眼里看確實產(chǎn)生“滄海一粟”之感，但我相信在這支“螞蟻大軍”里的每一個個體都是活生生而獨特的！

　　這個自認為進入冬天、又生活在公認的冰川紀的企業(yè)沒有滅亡，不僅在兩岸猿聲啼不住中，輕舟已過萬重山，而且把握了機會，“忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開”！

　　因此，生活在所謂冰川紀里的未必一定會凍死，攀登到高原的也未必就活得滋潤，張瑞敏說：家電業(yè)早已進入了微利時代。如果我們想爬到珠峰頂，就必須有氧氣瓶。那個氧氣瓶，就是利潤。沒有利潤，我們不可能爬上去。這才是張瑞敏“高原反應”的真正內(nèi)涵，不是高處不勝寒，而是“盈不可久”！

　　不論是高原還是冰川，條件都不好，機會都一樣，企業(yè)要生存，必須有現(xiàn)金與利潤，而增加利潤的終極方法只有創(chuàng)新與創(chuàng)意，無論如何，只有創(chuàng)新與創(chuàng)意的產(chǎn)品與服務才可以創(chuàng)造更大的溢價能力。

　　當一個企業(yè)越來越流于平庸的時候，你可能先是感到增長的乏力、盈利的減少，而在這些表癥的背后，實質(zhì)上是創(chuàng)新與創(chuàng)意的衰竭！

　　所以，無論你認為自己在哪里，高原還是冰川，用創(chuàng)新為你的產(chǎn)品插上翅膀，用創(chuàng)意刮起助飛的風暴。必須打破平庸的思維，沒有創(chuàng)新與創(chuàng)意，我們所做的一切都可能是垃圾！不要輕易地放棄與妥協(xié)，也不要輕易地讓自己妥協(xié)與放棄！

　　創(chuàng)新與創(chuàng)意是一個聽起來美妙做起來極度痛苦的過程，在這條荊棘之路上確實需要我們有拒絕妥協(xié)的堅定意志：這就是說，要拿出讓自己心動也讓別人心動的創(chuàng)意——如果自我感覺良好而別人不認同，需要有自我否定的勇氣與心胸；如果別人滿意而自己不滿意，要有精益求精的專業(yè)精神。

　　為了生存，企業(yè)必須這樣來苛責自己；為了實現(xiàn)真正的奇跡，企業(yè)需要這樣來要求自己；企業(yè)離死亡并不遙遠，如果失去創(chuàng)新與創(chuàng)意，企業(yè)將會失去速度、失去機會。